Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни - читать онлайн книгу. Автор: Ицхак Кальдерон Адизес cтр.№ 26

Каждый стиль имеет свои сильные и слабые стороны. Нельзя сказать, что E плох сам по себе. Он окажется плохим при полном отсутствии проявления других ролей. Поэтому мы всегда должны спрашивать себя, имеется ли здесь полный код. Имеет ли данный человек только одну ярко выраженную роль или же сбалансированный набор ролей? Подробно мы поговорим на эту тему позднее.

Хорошо. Давайте продолжим.

Каждый из предельных стилей имеет характерных подчиненных. Например, подчиненных Одинокого рейнджера называют «мальчиками на побегушках». Они не обучены работать самостоятельно и всегда готовы бежать выполнять данные им поручения. Подчиненных Бюрократа называют клерками «да-да». Они строго следуют инструкциям и не поднимают волн.

Подчиненных Поджигателя называют клакерами – по аналогии с людьми, которых нанимает управляющий театра для того, чтобы они громко аплодировали артистам при показе премьерного спектакля. Подчиненным Поджигателя также платят за то, что они аплодируют и выкрикивают слова одобрения. Ведь когда Поджигатель проводит собрание и излагает на нем свои идеи, то сможете ли вы ему что-то возразить?

Это опасно, потому что Поджигатель воспримет возражение как личное оскорбление и припомнит его вам в будущем. Поджигатель берет на работу людей для того, чтобы они ему аплодировали, а не критиковали за неудачно взятое верхнее до. Проявлять несогласие с Поджигателем следует крайне осторожно, потому что большое E – это также Большое Эго.

Когда вы выражаете сомнение в идеях 00E0, этот человек интерпретирует вашу реакцию как несогласие. Поэтому лучше предварять свои комментарии словами «Я согласен с вами в том, что…» и внимательно следить за тем, как лучше использовать слово «но». У Поджигателя оно может вызвать раздражение.

Теперь давайте обратимся к последнему экстремальному стилю управления, в котором присутствует только роль I. Что происходит, когда руководителем становится 000I?

Руководители этого типа заботятся лишь о том, «для кого», а не что, как и почему делает организация. Они обращают главное внимание на людей и на то, как они взаимодействуют друг с другом.

Позвольте привести один пример. Четыре человека смотрят из окна и видят четыре совершенно разные картины. Один видит птиц, горы, озера и лодки под парусами. Кто этот человек? Кто видит только общую картину?

Это 00E0.

Второй человек смотрит из того же самого окна, но не видит ни птиц, ни облаков, ни парусов – он видит только грязь на стекле. Кто это?

Это 0A00, Бюрократ.

Верно. Руководители этого типа помешаны на деталях. Вы можете написать большой доклад, например, о том, как и почему компания должна выйти на нью-йоркский рынок, а Бюрократ вернет его вам с мелкими поправками и возражениями по второстепенным вопросам. Вы подозреваете, что Бюрократ не понял смысла вашего доклада. Вы видели общую картину, а он не смог ее разглядеть, зациклившись на деталях.

Третий человек не видит ни общей картины, ни деталей. Он занят размышлениями о том, как открывается это окно и как его можно вымыть. Проходит ли через форточку достаточно воздуха? На какую сторону света выходит окно? Функциональность окна интересует этого человека больше всего.

Это P000.

Верно. Четвертый человек вообще не смотрит на окно. Он наблюдает за другими и за тем, куда смотрят они. Исследование людей и взаимосвязей между ними является главной заботой 000I. Его интересует исключительно «кто с кем». Я называю людей такого типа Суперпоследователями.

Но почему?

Давайте разберемся. Кто выступает на собраниях, проводимых Суперпоследователем?

Все кроме него.

Чем занимается в это время Суперпоследователь?

Слушает, кто что сказал, кто чего не сказал и почему все они не сказали того, что могли бы сказать. Он обращает основное внимание на людей и на взаимосвязи между ними.

I знает о политических процессах в организации лучше, чем кто-либо другой. Он обладает отличным политическим чутьем.

Он не раскрывает своих карт раньше времени, потому что предварительно хочет выяснить, куда движется его группа. Он не высказывает в отчетливой форме своих мыслей, потому что сначала хочет узнать, что думают другие. Суперпоследователь может запустить пробный шар, заявив: «У меня есть предложение, но я не знаю, согласен ли я с ним сам». Он может сказать: «Я предлагаю объявить о выплате дивидендов, но не слишком уверен в необходимости это делать». 000I не ведет людей за собой. Он следует за последователями.

Существует и другое название для этого стиля. Когда моя книга «Как преодолеть кризисы менеджмента» переводилась на испанский, то переводчики назвали этот стиль pez enjabonado. По-испански это означает «мыльная рыба», то есть что-то скользкое, что невозможно удержать в руках. Пытаясь загнать мыльную рыбу в угол, вы можете заявить: «Вы сами сказали это», на что, вероятно, получите следующий ответ: «Вы просто не поняли, что я имел в виду на самом деле». Мыльные рыбы всегда находят способ выкрутиться из любой ситуации. Но почему им это удается? Потому что они всегда держат нос по ветру. Они улавливают малейшие изменения ветра в коридорах власти и раньше всех узнают о новых подводных течениях. Динамика формирования группировок и центров власти всегда находится в фокусе их внимания.

Подчиненных Суперпоследователя называют информаторами. Они разведывают, где что происходит, кто что сказал, почему были сказаны те или иные слова и что эти слова означали на самом деле.

Благодаря этим информаторам 000I всегда первым слышит сигналы барабанов своей организации.

Мы можем резюмировать итоги нашей дискуссии о менеджерах и крайних стилях управления следующим образом.

Это была увлекательная дискуссия. Что дальше?

На сегодня хватит. Мы узнали, что когда отсутствует любая из ролей PAEI, то результирующий стиль неправильного управления становится в определенной степени предсказуемым. В следующий раз давайте обсудим, что произойдет, когда отсутствуют все четыре роли PAEI или когда все четыре роли PAEI исполняются в равной мере успешно.

Это будет нетрудно.

Вы ошибаетесь и скоро узнаете почему.

Не хотите попробовать резюмировать нашу последнюю дискуссию?

Постараюсь. Вы сказали, что нам необходимо исполнение всех ролей PAEI для принятия хороших решений.