Развитие интуиции. Как принимать верные решения без сомнений и стресса - читать онлайн книгу. Автор: Гай Клакстон cтр.№ 76

Де Боно в своих книгах о латеральном, или творческом, мышлении приводит массу примеров, когда сначала идея звучит глупо или по-детски, но при ближайшем рассмотрении в ней можно найти зачатки весьма творческого и вполне подходящего решения {219}. Ребенок нарисовал тачку, у которой колесо расположено сзади, рядом с ручками, а опорные ножки – спереди. Эта «глупая ошибка», которую исправит любой учитель, на самом деле представляет собой ручную тачку, которой легко маневрировать в углах и тупиках (на том же принципе основана модель самосвала, имеющего руль сзади). Одна компания, которая отправляла стеклянную продукцию почтой, постоянно страдала от того, что изделия бились при пересылке. Никто не мог придумать, как сделать ящик или наклеить на него ярлык, чтобы хрупкие посылки отличались от остальных. Даже когда ящик набивали мягким материалом, стекло все равно билось. Так продолжалось до тех пор, пока кто-то не предложил наклеивать ярлык с адресом прямо на изделие из стекла и пересылать его без упаковки. Несмотря на то что идею отклонили как слишком рискованную, все-таки она была хороша. В этом случае грузчикам, которые обычно не замечают наклейки и надписи, не надо было специально обращать на них внимание. Они могли бы видеть, что товар хрупкий, что с ним надо обращаться аккуратно. Однако эта идея все-таки сыграла свою роль: менеджеры решили сделать упаковку прозрачной и таким образом добились желаемого эффекта.

Компания, которая поощряет творческие способности сотрудника, помогает ему работать, задействуя разум, стимулирует необходимость думать. Подобные условия труда развиваются, если возложить на людей, а особенно на команды, подлинную ответственность за планирование и выполнение отдельных участков работы, а также дать им возможность принимать решения, касающиеся лучших способов достижения цели. В недавнем официальном «Отчете о содействии инновационным технологиям», опубликованном Британским психологическим обществом, сказано: «Люди гораздо охотнее применяют новшества там, где они чувствуют достаточно свободы и могут контролировать свою деятельность, тогда они готовы применять новые идеи и улучшать методы работы»; то же проявляется и там, где «члены команды принимают участие в постановке целей» {220}. Чем больше человек чувствует, что у него есть какая-то доля своей ответственности, тем вероятнее он будет заинтересован в поиске вариантов улучшения своей работы и в сохранении мыслей и впечатлений, которые «медленно вертятся в чертогах разума», независимо от того, находится он на рабочем месте или нет.

В главе 5 я показал, что повседневные дела и различная обстановка действуют на появление творческих идей по-разному. Бывает полезно позволить работникам самим контролировать свое рабочее окружение, хотя, конечно, благоприятные условия для работы у всех весьма отличаются и часто бывает нелегко создать такие условия в офисе компании. Мне лучше всего работается у моря. Есть люди, которым настроиться на рабочий лад помогает музыка. Часто люди работают лучше, если проводят больше времени в тишине. Одни бегают, другие плавают, третьим нужна медитация. Говорят, что Декарт оставался валяться в постели до середины дня, и тогда ему в голову приходили идеи. Самый первый шаг – помочь людям понять, в каких условиях им работается лучше всего. В условиях корпорации на это тоже нужно обратить внимание, и, проявив капельку изобретательности, можно создать такие условия, по крайней мере частично.

Очевидно, что люди гораздо более открыты новым идеям и используют интуицию, когда чувствуют, что находятся в безопасности. В «Отчете о содействии инновационным технологиям» сказано:

«Один из самых опасных факторов для инновационных идей – это чувство неуверенности в работе и отсутствие ощущения безопасности на рабочем месте… Если человек чувствует себя незащищенным, он больше склонен защищаться и меньше проявлять воображение… В таких условиях люди придерживаются уже знакомого и проверенного способа взаимодействия с действительностью и не пытаются пробовать ничего нового… Есть вероятность, что люди пойдут на риск и попробуют что-то новое, если они будут чувствовать, что за этим не последует никакой угрозы. Основная идея этого документа в том, что сегодня наравне с революцией, начавшейся в сфере управления в 1980-е годы, параллельным курсом должна идти новая революция 1990-х, которая отражает, насколько важны ощущение безопасности на рабочем месте и практическая поддержка развития и внедрения новых методов работы».

Это происходит не просто потому, что люди смелее, когда они расслабленны и им ничто не угрожает. В состоянии тревоги разум сосредоточен на том, чтобы предотвратить угрозу, поэтому мышление скованно и зажато. А для того, чтобы заработали медленные пути познания, необходима свобода и пространство. Люди должны чувствовать, что они имеют право сказать: «Вероятно, это покажется глупым, но…» или «Я могу просто озвучить свои мысли…» Там, где «полуфабрикаты» идей немедленно разбираются на кусочки, люди быстро учатся либо ждать, пока р-состояние займет более четкое и определенное место (но, вероятно, слишком осторожное и уже неактуальное), либо не содействовать совсем.

И наконец, собственно время. Мы никогда не получим никаких результатов от медленных путей познания, если будем спешить. В состоянии, когда нужно успеть много и срочно, мозговая активность протекает по знакомым каналам. Можно переключиться на медленное мышление, только если позволить мозговой активности «разливаться широко и проникать во все трещины и ручейки, которые только существуют». При этом, как бы парадоксально это ни звучало, медленное мышление не должно занимать много времени. Это особое умение, которым можно овладеть. Разуму нужно дать время, однако его изобретательность также зависит от способности взять столько времени, сколько требуется. Можно научиться использовать такие пути познания быстрее. Можно было бы даже предложить, чтобы менеджеры, так же как их подчиненные, попробовали медитацию, хотя сначала им придется понять, что это означает и как это работает.

Однако те, кто пытается управлять странами и компаниями – министры и руководители всех мастей, – могут быть напуганы тем, что в сложной ситуации, которую они пытаются разрешить, единственное, чего им не хватает, – это времени. Они способны ошибочно предположить, что чем быстрее меняется ситуация, тем быстрее и усиленнее нужно думать. При таком давлении р-состояние станет похоже на таблетку от всех бед, мы будем применять одну модную идею за другой, каждая из которых обещает гораздо больше, чем на самом деле дает. Работа компаний пересматривается, иерархии сглаживаются, организации становятся обучающими, компании – виртуальными. Количество встреч увеличивается, рабочий день становится длиннее, цейтнот не прекращается. Столько времени уходит на обработку информации, решение проблем, попытки успеть в срок… Поэтому думать некогда. Даже само по себе интуитивное мышление может стать всего лишь причудой, которая провалится, потому что основное мышление не изменилось.

Очень важно придумать, как спровоцировать появление медленных путей познания, но гораздо важнее поразмышлять об условиях, которые предоставят нам долгосрочные возможности, в которых у нас разовьются личные качества и появятся способности целиком и полностью использовать все возможные пути познания, независимо от деталей ситуации, в которой мы оказываемся. Даже если культура косвенно склоняет нас к использованию р-состояния, мы должны знать, как перейти к медленному мышлению, когда это необходимо. На данном отрезке истории именно это должно стать ключевой функцией образования.