Разрыв шаблона. Как находить и воплощать прорывные идеи - читать онлайн книгу. Автор: Тина Силиг cтр.№ 26

Многие разработчики медицинских технологий, такие как Джош Маковер, пытаются убедить FDA в необходимости баланса между безопасностью и инновациями, чтобы новые продукты было легче выводить на рынок. Джош проводит много времени на переговорах с представителями FDA и Конгресса, объясняя, почему необходимо изменить систему правил и вознаграждений, использующуюся в регулировании сферы медицинских технологий.

Во многих организациях существуют правила, улучшающие производительность, но подавляющие инновационный процесс. Яркий пример был продемонстрирован Айрой Глассом в радиопередаче This American Life. В 2004 году Айра посвятил выпуск своей передачи учительнице младших классов из Чикаго Кэти Ла Лус. Он следил за ее карьерой в течение 10 лет [56] . Когда в 1993 году он работал над программой об образовании для чикагского радио, Кэти показалась ему самым ярким и вдохновляющим героем. Она любила своих второклашек, а те обожали ее. Но когда Айра встретил Кэти через десять лет, она планировала увольняться. Журналист решил сравнить школу 1994 года с тем, что из нее получилось в 2004-м, и результаты оказались поразительными.

В 1994 году младшая школа Вашингтона Ирвинга была образцом для подражания. Администрации не хватало денег, зато основной задачей было сделать так, чтобы детям нравилось приходить в школу и учиться, поэтому учителям давали больше свободы и контроля над классами. Преподаватели вроде Кэти Ла Лус могли проявить весь свой творческий потенциал, обучая малышей чтению и письму. Они часто встречались с родителями учеников, и между семьями и учителями устанавливалась прочная связь. И ученикам, и их преподавателям нравилось, что они могут экспериментировать и учиться вместе. Дети наслаждались учебой и обожали свои уроки.

Но через десять лет в школу пришел новый директор, и за девять месяцев от прошлой системы не осталось и следа. При нем в школе ввели новые правила, призванные улучшить систему отчетности, но на деле попросту разрушающие свободную творческую среду, которая так мотивировала и детей, и учителей. Например, согласно новым требованиям, теперь каждый преподаватель должен составлять подробные планы занятий, перед каждым уроком писать на доске его цели, а также выполнять предписания методических пособий. Приятная атмосфера школы была раздавлена под весом этих ограничений, а талантливые учителя, среди которых была и Кэти, начали поговаривать о том, чтобы вообще уйти из системы образования.

Такие ситуации встречаются очень часто. Многие правила создаются для того, чтобы улучшить результаты работы, но имеют прямо противоположное действие – контролируют творческий процесс и душат инновации. Поэтому очень важно просчитать последствия каждого вводимого правила. Мы так тонко их чувствуем, что даже небольшое изменение может оказать огромное влияние на наше поведение.

Вспомните, например, о том, как выпускники школ поступают в колледж. Отличники точно знают, где хотят учиться, и ведут себя сообразно этой цели. Американские школьники понимают, что приемная комиссия в первую очередь обратит внимание на их отметки, результаты тестов и дополнительные учебные курсы. У абитуриента может уйти несколько лет на то, чтобы составить идеальное учебное портфолио и вызубрить материал к экзаменам. Некоторые нанимают репетиторов, чтобы те помогли им составить план учебы и в итоге успешно «продать себя» желанному колледжу.

С другой стороны, у колледжей и университетов существуют собственные табели успеваемости. Университет считается престижным, если в него подается много заявлений, но при этом принимается лишь небольшой процент, а также если бо́льшая часть абитуриентов соглашается на предлагаемое им место. Соответственно, университеты и колледжи активно рекламируют себя, пытаясь привлечь как можно больше кандидатов. Чем больше абитуриентов подает заявления в один колледж, тем меньше у каждого из них шансов поступить. Поэтому студенту выгоднее подавать заявления в несколько колледжей сразу. Каждый участник этой системы знает о существующих в ней правилах, наказаниях и поощрениях и изменяет свое поведение соответствующим образом.

В других странах процесс приема в вузы выглядит иначе, и поведение студентов тоже отличается. Например, в Чили молодые люди сдают экзамен, который проводится всего раз в году, и результат этого экзамена – единственный фактор приема. По результатам экзамена составляется рейтинг абитуриентов, и они сами решают, в какой университет поступать. При этом ученики с более высоким баллом имеют право выбирать первыми. Так как для поступления в желаемый вуз важны результаты только одного экзамена, студенты фокусируются именно на нем.

Какими бы ни были правила среды, вы получаете то, чего заслуживаете. Джим Пламмер, декан Стэнфордской инженерной школы, говорит: «Управлять факультетом – все равно что держать у себя дома десяток котов. Чтобы выполнить свои стратегические планы, приходится все время переставлять кормушку». Джим создает стимулы, заставляющие университет стремиться к далеким и масштабным целям, служащим интересам всего учебного заведения. Например, очень важно, чтобы на факультете регулярно запускались новые исследовательские программы. Чтобы добиться этого, декан Пламмер предлагает стартовое финансирование проектам, затрагивающим новые области науки. В результате появляются удивительные программы исследований, многие из которых не смогли бы существовать без таких дотаций.

Если вы хотите стимулировать творческий процесс, создайте среду, наполненную соответствующими стимулами. Чтобы сотрудники разрабатывали новые идеи более активно, обеспечьте их обратной связью и покажите, что цените их труд. Если мечтаете выйти за рамки стандартных решений, воспринимайте работу как игру и создавайте для нее правила, позволяющие более эффективно достигать как промежуточных, так и глобальных целей.

Если вы решите совершить восхождение на Эверест, то скоро узнаете, что все подобные экспедиции готовятся по одной и той же схеме. На подготовку уйдет много месяцев, в течение которых ваша команда оборудует вдоль пути к вершине несколько стоянок. Вы будете подниматься, разбивать очередной лагерь, а затем возвращаться в предыдущий – так лучше всего постепенно приспособиться к высоте. У подножия горы обычно располагается базовый лагерь, хранящий экипировку весом в четыре тонны – палатки, спальные мешки, еду, кислород и топливо. Между ним и вершиной разбивается еще четыре лагеря, и в каждом из них груза меньше, чем в предыдущем. Самая последняя, четвертая, стоянка предназначена для небольшой группы, отдыхающей там перед последним рывком к вершине. Обычно команда состоит из 10 альпинистов и пяти специально обученных проводников-шерпов, несущих бо́льшую часть поклажи. Но до четвертого горного лагеря добираются всего пара альпинистов и один или два проводника. Они-то и поднимаются на вершину, принося славу всей команде. Этот процесс многократно повторялся тысячами людей со всех концов Земли. Точно так же организовываются и другие экспедиции в тяжелых условиях.