Долг. Мемуары министра войны - читать онлайн книгу. Автор: Роберт Гейтс cтр.№ 32

Седьмое. Мои приоритеты ясны: Ирак, Афганистан, война с терроризмом и реформа министерства. Плюс еще многое происходит вокруг. Я намерен сохранить то разделение полномочий с заместителем министра [Гордоном] Инглендом, которое существовало при министре Рамсфелде, причем передать Гордону все по-настоящему зубодробительные проблемы! Мы с ним будем как сиамские близнецы. И я надеюсь установить столь же крепкие связи с председателем ОКНШ и начальниками штабов».

Затем я сообщил, что мы с генералом Пэйсом и моим заместителем по политическим вопросам Эриком Эдельманом на следующий день, 19 декабря, отправляемся в Ирак; вернемся 22-го и представим отчет президенту 23 декабря. Одной из важнейших причин, по которой я беру с собой Пэйса и Эдельмана, служит необходимость показать равно гражданским и военным сотрудникам Пентагона, что председатель ОКНШ будет при мне равноправным партнером министра, а военным нужно понять, что высшие гражданские чиновники также важны для общего успеха.

Я повторил свои «пункты» и раскрыл их подробнее 24 января, на общем совещании с руководством министерства обороны, военным и гражданским, включая боевых командиров по всему миру. Я сказал, что признателен Гордону, который решил остаться в качестве заместителя министра, и что он будет старшим оперативным сотрудником министерства. Кроме того, я четко объяснил военным руководителям, что Эрику предстоит сыграть ключевую роль в представлении их интересов на межведомственных переговорах и в Белом доме, а потому им следует относиться к нему соответственно и тесно с ним сотрудничать.

Я подчеркнул, что, имея дело с конгрессом, не желаю преподносить сюрпризы надзирающим за нашей деятельностью комитетам, а поводы для противостояния с Капитолийским холмом хочу выбирать как можно более тщательно, чтобы приберечь боезапас для тех схваток, которые действительно имеют значение. Тех сотрудников министерства, у кого имеются особые отношения или кто дружит с конгрессменами, я призвал поддерживать и углублять эти отношения. Это наверняка всем нам пригодится.

Совещания и конференции, сказал я, должны стать более интерактивными. Брифинги должны служить отправной точкой для дискуссий и обсуждений, а не «приводным ремнем», который движется по кругу, причем только в одном направлении. Если необходимо использовать PowerPoint, то, пожалуйста, пользуйтесь презентациями разумно, лишь для того, чтобы начать обсуждение или проиллюстрировать тот или иной тезис. Еще я попросил своих новых коллег выстраивать брифинг, спрашивая себя, насколько он поможет нам достичь цели и каковы могут быть последующие действия. (Повторюсь: мое стремление поменять подход к проведению брифингов в Пентагоне обернулось полным провалом. Я не просто потерпел поражение – меня аккуратно обошли.)

Я сказал, что решил реформировать процедуру чинопроизводства для флаг-офицеров [33] – генералов и адмиралов. При Рамсфелде все назначения производились централизованно, с визированием у министра. Я сообщил, что по примеру предшественника продолжу рассматривать все позиции и номинации для четырехзвездного и иногда для трехзвездного уровня, но в остальном возвращаю данные полномочия управлениям министерства и Объединенному комитету начальников штабов. Конечно, для меня ценно то, к чему стремился Рамсфелд, – чтобы управления делились опытом, чтобы нарабатывались операционные навыки, чтобы поощряли способных молодых офицеров и не задвигали тех, кто хочет пересмотреть устаревшие методы ведения дел. И я буду проверять, как управления выполняют свои «домашние задания».

Я счел возможным применить к военному руководству ту же тактику, какую использовал в управлении Техасским университетом и при работе с разведчиками-профессионалами, когда возглавлял ЦРУ: обращаться с людьми с тем уважением, которого заслуживают профессионалы. Я стану принимать решения, выясняя идеи и мнения сотрудников, анализируя их соображения и демонстрируя открытость и искренность. Каждый сотрудник будет в курсе рассматриваемых вариантов, у каждого будет возможность высказать собственную точку зрения (и не единожды, если им кажется, что это важно), но я стану скрывать свое мнение до финальной стадии процесса принятия решения. Я никогда не обманывался на свой счет и не воображал себя умнейшим человеком на свете. Как я сказал как-то Колину Пауэллу, я отличный слушатель и только благодаря откровенности и честности своих советников, гражданских и военных, я могу добиваться успеха в разрешении сложных проблем и пытаться предложить наилучший выход. В любых ситуациях, с которыми сталкивался в качестве министра, я искал помощи других – пусть и не всегда внимал советам – и полагался на других в эффективной реализации своих решений.

Веские аргументы способны заставить меня передумать. Так, почти сразу после вступления в должность мне пришлось принимать решение по новому командующему войсками США в Корее. Этот пост почти 60 лет подряд занимали армейские генералы. Я полагал, что пришла пора передать его другому роду войск. Наши ВВС и флот, несомненно, окажутся активными участниками любого возможного конфликта на Корейском полуострове, а потому я решил назначить новым командующим офицера ВВС. Начальник штаба сухопутных войск Джордж Кейси возразил и привел убедительные доводы в пользу того, что подобная замена несвоевременна, особенно учитывая, что мы ведем переговоры с Южной Кореей о передаче оперативного управления вооруженными силами от США корейцам. Кейси был прав, и я в итоге рекомендовал президенту назначить на этот пост очередного генерала из состава сухопутных войск.

Как я сообщил сотрудникам на первом совещании в министерстве, я с самого начала упорно работал над тем, чтобы сделать председателя Объединенного комитета начальников штабов своим партнером в рамках цепочки командования – консультировался с ним практически по всем вопросам и через него доносил до руководителей штабов войск и командующих свои пожелания и высказывал надежды на откровенность и лучшие советы.

Я давно пришел к убеждению, что символические жесты обеспечивают значимые и реальные выгоды – это истинное «режиссерское искусство государственного управления», как выразился когда-то, кажется, политический обозреватель Джордж Уилл. Министр Рамсфелд редко встречался с комитетом начальников штабов в «Танке», предпочитая собственный конференц-зал. Я же ввел в свой распорядок регулярные встречи с военачальниками на их территории. В конечном счете такие встречи стали проводиться почти еженедельно. Даже когда не было актуальных вопросов для обсуждения, я все равно приходил в «Танк» – чтобы выяснить, что на уме у штабистов. Руководителей региональных подразделений и глав функциональных управлений (Европейское командование, Тихоокеанское, Стратегическое, Транспортное командование и прочие) я не собирал в Пентагоне, дабы они ввели меня в курс текущей обстановки, а, демонстрируя уважение, лично посетил их штаб-квартиры. Это, кстати, позволило вдобавок лучше ознакомиться с деятельностью различных штабов и предоставило возможность переговорить с сотрудниками, которых я иначе вряд ли бы встретил. Я также решил, что буду присутствовать при церемониях смены боевого командования, в знак символического признания важности роли командующих и для поддержания корпоративной культуры.