Сто фильтров и ведро - читать онлайн книгу. Автор: Валерий Дашевский cтр.№ 5

Закончив, я отложил заключение, чтобы перечитать его на следующее утро. Привычка. Как ни крути, выходило, что компанию выпустили на рынок раньше времени, и — как обычно — не доставало одного: квалифицированного менеджмента. Вот в чем была проблема, чтобы не сказать — загадка.

Можно ли было винить Иришку?

Говоря по совести, нет.

Ее нельзя было винить, хотя бы потому, что страна еще только входила в стадию развития или, наоборот, переживала период, когда директоры должны были уступить место менеджерам, и они были, менеджеры — кое-кого я знал (менеджеры — клан, повторяю). Но генеральные директоры никуда не ушли и, по сути, страна стала гигантским полем битвы напостовцев и управляющих, связей со знаниями, должностей и мозгов. Неуму трудно ввериться умному, и если бы было наоборот, у нас сейчас был бы такой бум, что на каждом углу фонтаном били бы деньги! Хороший менеджер стоит любых денег хотя бы потому, что он умеет делать деньги, но с менеджерами приходят цифры, обоснования, дисциплина, контроль — и с ними (как, впрочем, с любыми специалистами) надо уметь считаться, иначе они просто уходят и компании приходит конец. Мне повезло, что я работал с американцами. Менеджеры — это теория в практическом применении, что всегда не любили на Руси. Дурачье нам милее и роднее. Иван Дурак — наш человек. Нам не нужен немецкий практицизм, он скучен, так нам Достоевский говорил, не умевший без жены сдать посуду в лавку. Мне просто нужно было уехать в Штаты, когда я был моложе. Но отец не хотел, и я не слишком настаивал. Я, видите ли, не перестал быть патриотом своей страны. Вот почему я сидел за полночь перед компьютером и писал заключение — которое потом никто не в силах будет не то, чтобы понять, даже прочесть.

Во всяком случае, определенно не Иришка.

Во всяком случае, заключение я размножил и раздал. Кому положено.

Вольдемар перезвонил мне из банка, в котором зачем-то возглавлял большой отдел — и, подышав в трубку (не знаю, кого он боялся больше: банковских секретников и своих коллег-молокососов, стукачей современной генерации), сказал одно: «Кошмарная бумага…». Ближе к вечеру он приволок мне коробку дискет, на которых были его «наработки» по «УЛЬТРА Плюсу», и мы немного поговорили об Иришке — точнее, говорил Вольдемар, а я слушал. Я получаю удовольствие и слушая Вольдемара и глядя на него. Похож Вольдемар на большую диснейлендовскую лягушку в костюме — тройке, с часами на цепочке в кармашке жилета, но в отличие от нее он не играет на мандолине, а ноет, злопыхает и бесится. О людях выше себя по положению — что не есть редкость — он говорит почтительно; сказывается выучка бухгалтера и годы работы в производстве. Речь его — потрясающая смесь управленческих терминов и аппаратного жаргона, производит неизгладимое впечатление на неподготовленные умы. В бизнесе его использовала — и долго использовала — другая безмозглая баба, знакомая мне с прежних времен. Она была продюсером, доила банки, рекламодателей, спонсоров, власти, депутатов — всех, у кого водились деньги и были амбиции. Вольдемар ненавидел ее вдохновенно, пятнами шел, когда о ней заходила речь, а злобиться ему было не показано: он был гипертоник, же луд очник, и вечно лечился от чего-то. Теперь его пользовал гомеопат-китаец. Китаец дал ему шарики жемчужно цвета, мелкие, как бисер, чтобы Вольдемар глотал их трижды в день, что Вольдемар и делал — он был большой педант, таскал с собой кейс в полтора раза больше себя. Я предлагал приделать к кейсу колеса. Невыносимо было смотреть, как он влачится с ним по улицам. Он любил, чтобы его уважали и слушали. Я поил его чаем с хорошим печеньем. Слушать людей — моя профессия, или предикат моей профессии: не услышишь — не узнаешь, а я из тех, кто должен знать. К тому же Вольдемар мне нравился.

Так вот, мы поговорили об Иришке. Я выслушал, для начала, что она — социально опасная дура, которую не худо бы изолировать, или, как минимум, отстранить от управления компанией, если это возможно. Я выслушал, что она промотала двести тысяч черт знает на что — на наш экзотический фикус, целый этаж под аренду, который она не использует, но держит за собой, платя наличными завхозу Института, на стулья, на двери (десятка два дверей, которые она закупила для ремонта). Я выслушал, что украинский мальчик Вася — мальчик «продвинутый», и с ним следует иметь дело; что бухгалтер Хафизова — овца, причем, овца неблагодарная, поскольку на эту работу устроил ее Вольдемар; что за свое ничегонеделание она получает «штуку баксов», а, главное — что Иришки всегда врет, что у нее болезнь мифотворчества. Последовали примеры. Все или почти все не было для меня новостью, но уловил я одно: он напортачил — и боялся сказать, в чем.

Мы подвели предварительные итоги. Компанию нужно было спасать — поскольку Вольдемар тоже был ее акционером, имел пакет в двадцать процентов акций или «блокирующий», если вы знаете корпоративное управление. Человек, владеющий таким пакетом, в состоянии наделать пакостей компании больше, чем Антимонопольный комитет, но это — к слову. Всего, конечно, я предвидеть не мог, да и кто б мог, Боже правый?

После ухода Вольдемара я вымыл чашки, выкурил сигарету, затем позвонил Иришке, и коротко сказал, что работать с ней готов.

Понимаете, у меня есть принципы. Они не Бог весть что, мои принципы. Как «не убей» и «не укради». И у меня есть основания дорожить ими, поскольку мои немудреные принципы сделали меня тем, что я есть. Я помогаю — когда могу. Я объясняю. Я не затеваю интриг против доверившихся мне людей. Никогда не соблазняю дуру, не бью калеку. Я был хорошим читателем Фолкнера, его этика мне импонировала, она тоже была проста. Работодатели меня не пугали — как у любого менеджера, у меня всегда были свои ходы про запас. Если хотите добиться справедливости, совет: ничего не делайте. Просто уйдите, и все. Предоставьте людей самим себе, и дайте их конторе отмереть естественной смертью. Верните их в прежнее состояние. Это — тотальный приговор. Очень непродолжительное время нужно, чтобы им уразуметь, кто они в глазах Всевышнего.

Чуть не забыл: Вольдемар настаивал на санации. Санация в макроэкономике и при банкротстве — вещи разные. В первом государство изживает отрасль или отрасли, во втором — это «комплексные меры по выведению предприятия из кризиса», которые возможны при расчетах антикризисного пути, точном определении стадии (банкротство ли это или только признаки такового, либо так называемая «серая область», когда признаки на лицо, но шансы есть). Обычно эти вопросы решает арбитраж, если к нему обратилась компания, нашедшая донора, короче, знающая, как выкарабкаться и способная убедить в этом кредиторов. Санация был не совсем наш случай: не было внешних обязательств — долгов — точнее, мы не накопили их достаточно, чтобы налоговые органы возбудили дело о банкротстве.

В довершение ко всему, санация — дело дорогостоящее. Вольдемар же имел ввиду мои полномочия — полномочия внешнего управляющего, позволяющие заменить всех, разъять на атомы, если этого требуют антикризисные меры. Никаких генеральных директоров, акционеров загоняют под стулья, где они и сидят — то есть, делают, что им говорят и когда им говорят. Вопрос был в том, чтоб объяснить это Иришке и «Машец», их мужьям, спонсорам, любовникам-бандитам, то бишь, людям, доверившим им деньги, и все это было проблематично, поскольку наши дамы было равно далеки от юриспруденции, управленческой науки, брали слова назад и с легкостью подписывали любые бумаги, не собираясь ничего выполнять.