Платформа - читать онлайн книгу. Автор: Мишель Уэльбек cтр.№ 26

Он отправился пешком в спортклуб «Республика», открывавшийся в семь; жили они на улице Фобур-дю-Тампль, в модном районе, который он терпеть не мог. Встреча в «Авроре» была назначена на десять. Ниче­го, один раз может и Одри собрать и проводить детей. Вечером, правда, ему придется в течение получаса выслушивать упреки. Шагая по мокро­му тротуару среди набросанных очистков и пустых коробок, он вдруг по­нял, что ему плевать на упреки. И еще он подумал – впервые так отчет­ливо, – что его брак был ошибкой. Как известно, от появления подобных мыслей до развода проходит в среднем два-три года: такие ре­шения не из легких.

Высокий негр у входа спросил привычно: «Поддерживаем форму, шеф?» Жан Ив кивнул, протянул ему абонемент, взял полотенце. Он по­знакомился с Одри, когда ему было двадцать три. Два года спустя они по­женились, отчасти из-за того, что она была беременна, но не только по­этому. Она была хороша собой, элегантна, одевалась со вкусом и умела при случае выглядеть весьма соблазнительно. Кроме того, она высказы­вала весьма оригинальные суждения и развитие во Франции юридичес­ких процедур по американскому образцу считала не возвратом в прошлое, а, наоборот, шагом вперед, обеспечивающим лучшую защиту граждан и индивидуальных свобод. Свои мысли она убедительно аргу­ментировала, тем более что недавно вернулась со стажировки в Штатах. Короче, пускала ему пыль в глаза как могла. Удивительно, думал он, до какой степени он всегда был падок на интеллектуалок.

Сначала он в течение получаса упражнялся на разных уровнях тре­нажера «Stairmaster», потом плавал в бассейне, раз двадцать туда и об­ратно. В сауне, где в этот час не было ни души, он, расслабившись, пе­ребирал в голове все, что знал о группе «Аврора». B 1966 году выпускник Высшей школы искусств и ремесел Жерар Пелиссон совме­стно с неким Полем Дюбрюлем основали компанию «Новотель» на средства, собранные среди родственников и друзей. В августе 1967 го­да в Лилле открылась первая гостиница «Новотель»; в ней уже прояви­лись особенности, которые составят в будущем специфику всей сети: стандартизация комнат, расположение на периферии города, точнее возле автострады при въезде, высокий по тем временам уровень ком­форта: гостиницы «Новотель» одними из первых оснастили все номе­ра ванными. Успех, особенно в деловых кругах, не заставил себя ждать: в 1972 году сеть насчитывала уже тридцать пять отелей. Затем последо­вало создание «Ибиса» в 1973 году покупка «Меркурия» в 1975-м и «Софителя» в 1981-м. Одновременно с этим группа начала осторожно ос­ваивать ресторанное дело: выкупила сеть ресторанов «Куртепай» и фирму «Жак Борель интернасьональ», специализирующуюся на кол­лективном питании и питании по талонам. С 1983 года компания ста­ла называться «Авророй». Потом, в 1985 году, были созданы гостиницы «Формула-1» – первые отели без персонала – сенсация в истории гос­тиничного дела. К тому времени, прочно обосновавшись в Африке и на Ближнем Востоке, компания начала внедряться в Юго-Восточную Азию и открыла свой собственный центр обучения – академию «Авроpa». В 1990 году, с приобретением «Мотеля-6», владеющего шестьюстами пятьюдесятью гостиницами на американском континенте, «Аврора» вышла на уровень крупнейших мировых компаний; в 1991 году после­довала удачная покупка акций группы «Вагон-ли». Все эти приобрете­ния стоили больших денег, и в 1993 году «Аврора» пережила кризис: ак­ционеры сочли, что задолженность компании слишком велика, и покупка гостиничной сети «Ле Меридьен» сорвалась. Благодаря уступ­ке части активов и оздоровлению «Еврокара», «Ленотра» и «Казино» Люсьена Баррьера, в 1995 финансовом году ситуация полностью вы­правилась. В январе 1997 года Поль Дюбрюль и Жерар Пелиссон ото­шли от руководства компанией, передоверив его выпускнику Нацио­нальной школы администрации Жану Люку Эспиталье, карьеру которого экономические журналы оценили как «нетипичную». Осно­ватели фирмы остались членами наблюдательного совета. Компания благополучно пережила смену руководства и к концу 2000 года упрочи­ла свой статус мирового лидера, значительно опередив «Мариотт» и «Хайят», занимающие, соответственно, второе и третье места. Среди десяти крупнейших гостиничных сетей в мире числилось девять аме­риканских и одна французская – «Аврора».

В половине десятого Жан Ив припарковал свой автомобиль у цент­рального офиса компании в Эври. В ожидании встречи прошелся по мо­розному воздуху. Ровно в десять его пригласили в кабинет Эрика Легана, исполнительного директора и члена совета директоров, сорокапятилетнего выпускника Высшей школы искусств и ремесел и Стэнфордского университета. Высокий, крепкого сложения, светловолосый, голубогла­зый, он немного походил на Жана Ива, только был старше его десятью годами и держался уверенней.

– Господин Эспиталье примет вас через пятнадцать минут, – начал он. – А пока я объясню вам, о чем, собственно, идет речь. Два месяца назад мы выкупили у группы «Джет тур» сеть гостиниц «Эльдорадор». Она насчитывает всего десяток отелей-клубов, расположенных в странах Магриба, в Черной Африке и на Антильских островах.

– Она убыточна, насколько мне известно.

– Не более, чем отрасль в целом, – усмехнулся он. – Впрочем, вы правы, она одна из самых убыточных. Буду с вами откровенен, мы при­ обрели ее за умеренную цену, но не за бесценок. У нас имелись и конкуренты: многие надеются, что рынок еще возродится. В настоящее время не несет убытков только «Club Med»; скажу вам по секрету, мы подумыва­ли объявить о готовности купить его акции. Но уж больно крупная добы­ча, наши акционеры не согласились бы. И потом это можно было бы расценить как недружественный шаг по отношению к Филиппу Бургиньону, работавшему прежде у нас, – он расплылся в деланной улыбке, словно бы призывая тем самым не воспринимать последнюю фразу все­рьез. – Одним словом, – продолжил он, – мы предлагаем вам возгла­вить сеть клубов отдыха «Эльдорадор». В случае вашего согласия вам предстоит в кратчайшие сроки восстановить баланс, а затем сделать предприятие прибыльным.

– Задача не из легких.

– Мы это понимаем; но думаем, что предлагаемая зарплата достаточ­но привлекательна. Не говоря о возможностях продвижения по службе внутри компании, они неограниченны. Мы работаем в ста сорока двух странах, у нас более ста тридцати тысяч сотрудников. Кроме того, боль­шинство наших руководящих работников довольно быстро становятся акционерами: мы возлагаем большие надежды на такую систему поощре­ния. Для ознакомления с ней я приготовил специальную записку с примерами и цифрами.

– Мне необходимо получить более точную информацию о состоя­нии гостиниц.

– Разумеется, я сейчас же передам вам подробнейшее досье. Покупка «Эльдорадора» была не просто тактическим шагом, мы верим, что у этой структуры есть будущее: географически гостиницы расположены удачно, они в отличном состоянии, потребуется лишь незначительное переустройство. Так, по крайней мере, мне кажется; но у меня нет опы­та работы с курортными комплексами. Мы, естественно, будем согласо­вывать наши действия, но окончательное решение по всем вопросам принимать вам. Если пожелаете избавиться от той или иной гостиницы, а другую, наоборот, приобрести, последнее слово останется за вами. Таков наш принцип работы в «Авроре».

Он задумался, потом продолжил: