Стив Джобс - читать онлайн книгу. Автор: Уолтер Айзексон cтр.№ 134

Согласно условиям сделки, Disney покупала Pixar за 7,4 миллиарда долларов. Таким образом, Джобс становился держателем самого большого пакета акций Disney: 7 % против 1,7 % Эйснера или 1 % Роя Диснея. Disney Animation поступала в распоряжение Pixar, и всем должны были управлять Лассетер и Кэтмалл. Сама компания Pixar сохраняла бренд, студия и офис оставались в Эмервилле, даже не менялось старое доменное имя.

Айгер попросил Джобса привезти Лассетера и Кэтмалла на тайную встречу совета директоров Disney в Сенчури-Сити, в Лос-Анджелес. Целью встречи было смягчить их отношение к столь дорогой и радикальной сделке. Когда они поднимались с парковки в офис, Лассетер сказал Джобсу: «Если я слишком увлекусь, дотронься до моего колена». Джобсу пришлось поступить так лишь один раз, в остальном Лассетер сделал отличное предложение. «Я рассказывал, как мы делаем фильмы, какова наша философия, что мы честны друг с другом и заботимся о талантах», — вспоминал он. Члены совета задавали множество вопросов, и Джобс позволил Лассетеру ответить на большинство из них. Сам же говорил о том, как восхитительно соединять искусство и технологию. «В этом — суть нашей культуры, как и в Apple», — сказал он.

Прежде чем совет директоров Disney успел одобрить слияние, Майкл Эйснер восстал из небытия, чтобы попытаться помешать сделке. Он позвонил Айгеру и заявил, что цена слишком высока.

— Ты сам можешь разобраться с анимацией, — сказал он.

— Как? — спросил Айгер.

— Ты способен, я знаю.

Айгера это вывело из себя. «Майкл, как ты можешь говорить, что я способен все исправить, когда тебе самому это не удалось?»

Эйснер заявил, что придет на встречу членов совета, хотя уже не состоит в нем, и будет выступать против сделки. Айгер запротестовал, но Эйснер позвонил Уоррену Баффету, у которого был большой пакет акций, и Джорджу Митчеллу, председателю совета. Бывший сенатор убедил Айгера дать Эйснеру слово. «Я сообщил членам совета, что им не нужно покупать Pixar, поскольку они уже владеют 85 % выпущенных Pixar фильмов, — вспоминал Эйснер. Он указал на то, что Disney получала процент с продажи уже выпущенных фильмов и имела право выпускать продолжения и эксплуатировать персонажи. — Я подготовил презентацию, где говорилось: Disney не владеет всего 15 % Pixar. Вы получаете только это. Остальное — ставка на еще не существующие фильмы». Эйснер признал, что Pixar работает успешно, но заявил, что успех может в любой момент отвернуться от компании: «Я продемонстрировал им историю продюсеров и режиссеров, которые выпустили ряд успешных фильмов, а потом провалились. Так было со Спилбергом, Уолтом Диснеем — со всеми». Чтобы сделка оправдала себя, подсчитал он, каждый новый фильм Pixar должен был принести 1,3 миллиарда прибыли. «Стива взбесило, что я это знаю», — впоследствии говорил Эйснер.

Когда он вышел из комнаты, Айгер шаг за шагом опроверг все его аргументы. «Сейчас я вам объясню, какие ошибки были допущены в данной презентации», — начал он. Когда совет директоров выслушал обоих, сделка была одобрена.

Айгер полетел в Эмервилль, чтобы встретиться с Джобсом и объявить о сделке сотрудникам Pixar. Но перед этим Джобс уединился с Лассетером и Кэтмаллом. «Если у вас есть какие-то сомнения, я все отменю», — сказал он. Его слова были не совсем искренними — на этом этапе уже было практически невозможно все отменить. Но это был дружеский жест. «Все в порядке», — сказал Лассетер. «Давайте сделаем это», — согласился Кэтмалл. Они обнялись, и Джобс всхлипнул.

Затем все собрались в атриуме. «Disney покупает Pixar», — объявил Джобс. Некоторые расстроились до слез, но, когда он все объяснил, сотрудники поняли, что в определенном смысле все обстояло наоборот. Кэтмалл должен был стать главой Disney animation, а Лассетер — креативным директором. К финалу речи все ликовали. Айгер стоял сбоку, и Джобс пригласил его в центр сцены. Когда он говорил о культуре Pixar, о том, как важно Disney усвоить ее, зал взорвался аплодисментами.

«Моей целью всегда было создание не только хороших продуктов, но и отличных компаний, — впоследствии говорил Джобс. — Это удалось Уолту Диснею. И в результате той сделки мы сохранили Pixar и помогли спасти Disney».

Ракушки, кубики льда и подсолнухи

С момента появления iMac в 1998 году необычный дизайн Джобса и Джони Айва стал фирменным знаком компьютеров Apple. Среди их изобретений был ноутбук, похожий на оранжевую ракушку, и настольный компьютер, смахивающий на кубик льда в духе дзен. Как забытые в шкафу брюки клеш, некоторые из моделей в свое время казались куда более привлекательными, чем сейчас: они были плодами чересчур страстной любви к дизайну. Но именно благодаря им Apple стала уникальной компанией — появление на рынке каждой из моделей было взрывом, необходимым, чтобы выжить в мире Windows.

Power Mac G4 Cube возник на рынке в 2000 году и так сильно потряс мир своим внешним видом, что один экземпляр теперь представлен в Нью-Йоркском музее современного искусства. Идеальный восьмидюймовый куб размером с упаковку салфеток Kleenex полностью выразил эстетические предпочтения Джобса. Никаких выдвижных дисководов, только еле заметная узкая прорезь. И, как и самый первый Macintosh, он не имел вентилятора. Чистый дзен. «Когда вы видите компьютер с таким продуманным дизайном, вы говорите себе: это какая же у него должна быть начинка! — сказал Джобс в интервью Newsweek. — Мы добиваемся прогресса с помощью отсечения всего лишнего».

Почти полное отсутствие претенциозности G4 Cube делало его претенциозным — и, кроме того, это был мощный компьютер. Но успехом он не пользовался. Он представлял собой высококлассный настольный компьютер, но Джобс хотел, чтобы он, как и остальные продукты, стал массовым и популярным. В итоге не удалось ни то ни другое. Профессионалы не гонялись за столь изысканным дизайном, а массовый потребитель был не готов платить за такой компьютер в два раза больше, чем за обычный. Джобс планировал, что Apple будет продавать по 200 000 экземпляров Cube за квартал. В первый квартал была продана половина этого количества. Потом — меньше 30 000 компьютеров. Впоследствии Джобс признал, что перемудрил с дизайном Cube и завысил его цену — так же, как произошло с компьютером NeXT. Но он учился на своих ошибках. В случае с устройствами вроде iPod он контролировал цену и делал предварительный анализ рынка.

Частично из-за плохого уровня продаж Cube уровень доходов Apple к сентябрю 2000 года был ниже ожидаемого. Именно тогда лопнул пузырь доткомов, и рынок Apple начал сужаться. Цена акций компании, ранее превышавшая 60 долларов, в один день рухнула на 50 %, а к началу декабря не составляла и 15 долларов.

Но это не останавливало Джобса, и он продолжал стремиться к узнаваемому, а порой даже сбивающему с толку дизайну. Когда цены на плоские дисплеи стали конкурентоспособными, он решил, что пришло время обновить iMac — прозрачный настольный компьютер, словно явившийся из мультсериала «Джетсоны». Айв придумал относительно традиционную модель, в которой начинка компьютера пряталась за дисплеем. Джобсу это не понравилось, и он взял паузу, чтобы все обдумать, как делал раньше и в Pixar, и в Apple. Этот дизайн не был достаточно лаконичным. «Зачем нам плоский монитор, если у него сзади будет торчать всякая фигня? — спросил он Айва. — Каждый предмет должен соответствовать своей сути».