Стив Джобс - читать онлайн книгу. Автор: Уолтер Айзексон cтр.№ 123

Джобс всегда хотел создать в Apple свою утопию, волшебный сад, в котором и программное обеспечение, и аппаратное обеспечение, и внешние устройства действовали бы в идеальной гармонии, а успех одного продукта поднимал бы продажи всех остальных. Теперь же его уговаривали отдать свое новейшее детище работать с Windows — все в нем восставало против этой мысли. «Спор длился несколько месяцев, — вспоминал Джобс. — Я в одиночку противостоял им всем». В какой-то момент Джобс даже заявил, что пользователи Windows получат iPod только через его труп. Но остальные продолжали настаивать. Это необходимо, твердил Фаделл.

Наконец Джобс заявил, что согласится только в том случае, если ему докажут, что это будет выгодно. Это была капитуляция. Если не учитывать эмоции, то, с точки зрения бизнеса, подобное расширение аудитории являлось абсолютно оправданным. Были призваны эксперты, разработаны сценарии продаж, и все пришли к выводу, что подобный шаг позволит увеличить прибыль. «Мы нарисовали множество таблиц, — вспоминал Шиллер. — При любом сценарии успех iPod более чем компенсировал возможные потери в продажах Mac». Джобс был практически готов сдаться, но он никогда не мог с достоинством признать поражение.

— Да пошли вы, — заявил он на одном из совещаний, когда ему показали результаты расчетов. — Меня от вас уже тошнит. Делайте что хотите.

Возник следующий вопрос: если iPod будет совместим с Windows, надо ли делать еще одну версию iTunes для Windows? Джобс, как обычно, считал, что программа и устройство неразделимы: iPod должен был работать в режиме полной синхронизации с iTunes — от этого зависел успех плеера на рынке. «Мне казалось, что это полное безумие — мы же не делаем программ для Windows, — вспоминал Шиллер. — Но Стив продолжал настаивать: раз уж мы за это взялись, надо идти до конца».

Сначала Шиллер одержал верх. В Apple решили, что iPod будет работать с Windows, но с использованием программы сторонней компании MusicMatch. Однако программа оказалась крайне неудачной, что подтвердило правоту Джобса, и началась работа над iTunes для Windows. Джобс вспоминал:

Чтобы iPod мог работать с Windows, мы поначалу заключили сделку с компанией, производящей музыкальные программы, дали ей все нужные сведения — и они сделали какую-то херню. Это было ужасно, поскольку от программы зависело, понравится людям использовать iPod или нет. Где-то полгода мы жили с этой жуткой программой, а потом наконец сделали iTunes для Windows. Нельзя отдавать производство тех вещей, от которых зависит восприятие продукта, на сторону. Кто-то, возможно, со мной не согласится, но я считаю так.

Выпуск iTunes для Windows означал, что надо вновь проводить переговоры со всеми музыкальными компаниями — предыдущие сделки были заключены при условии, что музыка будет доступна лишь узкому кругу пользователей Macintosh. Особенно долго сопротивлялась компания Sony. Энди Лак счел этот поступок очередным примером того, как Джобс пытается изменить условия сделки после ее заключения. С одной стороны, так и было. Но к тому моменту остальные компании были довольны iTunes Store и приняли условия Джобса, поэтому Sony пришлось сдаться.

Джобс объявил о запуске iTunes для Windows в октябре 2003 года в Сан-Франциско.

— Никто не думал, что это когда-нибудь случится, — заявил он и указал на экран, где возникла надпись: «Ад замерз».

В слайд-шоу элементы интерфейса в iChat и видео с Миком Джаггером, Доктором Дре и Боно. «Это отличная штука! — говорил Боно об iPod и iTunes. — Поэтому я и лижу Apple задницу — а я, знаете ли, не всякую задницу готов лизать».

Джобс всегда отличался прямотой. Под всеобщие аплодисменты он заявил:

— Думаю, что iTunes для Windows — это лучшая программа, которая была когда-либо написана для Windows.

Microsoft не была им благодарна. «Они следуют той же стратегии, что и с компьютерами, стремятся контролировать и устройства, и программы, — заявил Билл Гейтс в интервью Business Week. — В том, что касается предоставления пользователю выбора, мы всегда придерживались несколько другого подхода, нежели Apple». Три года спустя, в ноябре 2006 года, Microsoft выпустила свой плеер Zune, неуклюжее подражание iPod. Через два года этот плеер занимал меньше 5 % рынка. По прошествии нескольких лет Джобс жестко прошелся насчет неудачного дизайна и провальных продаж Zune:

С возрастом я понимаю, как важна мотивация. Zune оказался полным дерьмом, потому что команда Microsoft не любит музыку и искусство. Мы победили, потому что на самом деле любим музыку. Мы сделали iPod для себя, а когда делаешь что-то для себя, лучшего друга или родственника, стараешься изо всех сил. Если ты не любишь то, что делаешь, ты не попытаешься преодолеть лишнюю милю, не станешь работать по выходным и не будешь стараться что-либо изменить.

Мистер Тамбурин [20]

Первое ежегодное совещание, которое Энди Лак проводил в Sony, состоялось в апреле 2003 года — в тот же месяц, когда был запущен iTunes Store. Четыре месяца назад его назначили главой музыкального подразделения, и он уже успел провести множество переговоров с Джобсом. На самом деле он прибыл в Токио прямиком из Купертино, привез с собой последнюю версию iPod и описание iTunes Store. На глазах у 200 менеджеров он вынул iPod из кармана. Генеральный директор Sony Нобуюки Идеи и глава североамериканского отделения компании Говард Стрингер вздрогнули. Лак сказал:

— Это убийца Walkman. Без вариантов. Вот для чего покупают музыкальную компанию — чтобы сделать такую штуку. Мы сможем их превзойти.

Но они не смогли. Они были пионерами в сфере портативных музыкальных устройств, это был отличный звукозаписывающий лейбл с долгой историей и прекрасным послужным списком. У них были все данные для того, чтобы соревноваться с Джобсом. Почему им это не удалось? Во многом из-за того, что эта компания — как AOL и Time Warner — состояла из подразделений (само слово подразумевает отсутствие единства), каждое из которых преследовало свои цели; таким компаниям редко удавалось добиться командной работы.

Джобс не делил Apple на полуавтономные подразделения: он контролировал всех сотрудников и стремился к тому, чтобы они работали единой слаженной командой с едиными целями. «У нас нет подразделений с собственными прибылями и убытками. У нас составляется отчет о прибылях и убытках на всю компанию», — говорил Тим Кук.

К тому же, как и многие компании, Sony стремилась не наносить убытков самой себе. Если бы они создали музыкальный плеер и сервис, который открыл бы пользователю доступ к цифровой музыке, это нанесло бы урон прибылям звукозаписывающего подразделения. Одним из правил Джобса было никогда не бояться таких ситуаций. «Если мы сами не причиним себе убытки, это сделает кто-либо другой», — говорил он. Поэтому, несмотря на то что iPhone мог нанести урон продажам iPod, а iPad мог снизить уровень продаж ноутбуков, его это никогда не тревожило.