Стив Джобс - читать онлайн книгу. Автор: Уолтер Айзексон cтр.№ 109

— Почему вы еще здесь?

Тот вскочил, поехал в аэропорт Сан-Франциско, даже не захватив с собой никаких вещей, и купил билет до Китая. Он стал одним из первых заместителей Кука.

Кук снизил число основных поставщиков Apple с сотни до 24 компаний, принудил их заключать более выгодные сделки, убедил переехать поближе к заводам Apple и закрыл 10 из 19 складов. Уменьшив количество мест, где мог залеживаться товар, он сократил объем нереализованной продукции. К началу 1998 года Джобс существенно уменьшил количество непроданных товаров — раньше убытки равнялись двухмесячному доходу, а теперь месячному. К сентябрю того же года Кук снизил этот показатель до 6 дней. К следующему сентябрю 6 дней превратились в два, а порой и всего в 15 часов. К тому же он добился того, что на создание компьютера Apple уходило не четыре, а два месяца. Все это позволяло не только экономить, но и укомплектовывать каждый компьютер новейшими компонентами.

Водолазки и командный дух

Во время поездки в Японию в начале 1980-х годов Джобс спросил главу Sony Акио Мориту, почему сотрудники компании носят униформу. «Он очень смутился и рассказал, что после войны ни у кого не было одежды, и компаниям вроде Sony пришлось придумать для сотрудников что-нибудь на каждый день», — вспоминал Джобс. Шли годы, униформы таких компаний, как Sony, приобрели собственный уникальный стиль и стали чем-то вроде связующего звена между компанией и ее сотрудниками. Джобс решил, что хочет устроить то же самое в Apple.

В Sony, где стилю уделялось много внимания, униформу создавал знаменитый дизайнер Иссей Мияке. Он придумал куртку из особо прочного нейлона: рукава отстегивались — и куртка превращалась в жилет. «Я позвонил Иссей Мияке и попросил его придумать жилет для Apple, — вспоминал Джобс. — Когда я вернулся, показал кое-какие образцы и сообщил всем, что будет здорово, если каждый станет носить такой жилет, поднялась жуткая буря. Все были просто возмущены».

Тем временем Джобс успел подружиться с Мияке и часто навещал его. Ему захотелось иметь собственную форму — это было удобно (так он объяснял свое желание) и позволяло выразить свой стиль. «Я попросил Мияке сшить для меня несколько черных водолазок, которые мне очень нравились, и он сшил около сотни! — Увидев мое удивление, Джобс продемонстрировал стопки черных водолазок в шкафу. — Вот что я ношу. Мне их хватит до конца жизни».

Несмотря на присущий ему деспотизм — Джобс никогда не преклонял колен перед алтарем согласия, — он старательно насаждал в Apple атмосферу слаженного сотрудничества. Многие компании гордятся тем, что иногда устраивают собрания. Джобс устраивал собрания постоянно: главы отделов встречались по понедельникам, маркетинговые стратегии разрабатывались по средам, а обсуждение продуктов вообще не прекращалось. По-прежнему питая отвращение к PowerPoint и официальным презентациям, Джобс настаивал, чтобы на встрече все сидели за круглым столом и достоинства тех или иных проектов обсуждались с позиций разных отделов.

Джобс верил, что преимущество Apple заключается в том, что дизайн, техническое и программное обеспечение, а также наполнение каждого устройства неразрывно связаны между собой, и требовал, чтобы все отделы работали параллельно. Его любимыми выражениями были «близкое сотрудничество» и «комплексное проектирование». В других компаниях продукт последовательно переходил от инженеров к дизайнерам, от производителей к распространителям; в Apple все отделы работали над проектом одновременно. «Мы хотели делать цельные вещи, а значит, нам требовался цельный подход», — говорил Джобс.

Тот же принцип действовал и при найме ключевых сотрудников. Кандидаты должны были встречаться не с менеджерами соответствующих отделов, а с их главами — Куком, Теваняном, Шиллером, Рубинштейном, Айвом. «А после собеседования мы все собирались и обсуждали, подходит ли нам данный конкретный человек», — рассказывал Джобс. Он постоянно был настороже, чтобы не допустить в компании засилья посредственностей:

В большинстве случаев разница между лучшим и средним составляет 30 % или около того. Наиболее удачный полет на самолете или особенно вкусный ужин будет на 30 % лучше, чем обычно. Но Воз был в 50 раз лучше рядового инженера. Он мог проводить совещания в собственном воображении. Создавая команду Mac, я хотел набрать в нее именно таких специалистов. Первоклассных игроков. Мне говорили, что они не уживутся или не сработаются. Но я понял, что первоклассные игроки любят работать с первоклассными игроками — просто им не нравится иметь дело с посредственностями. В Pixar вся команда состояла из игроков высшего уровня. Вернувшись в Apple, я стремился к тому же. Процесс найма должен затрагивать все отделы. Когда мы нанимаем кого-нибудь в отдел маркетинга, я отправляю его поговорить с дизайнерами и инженерами. Моя ролевая модель — Роберт Оппенгеймер. Я читал о том, каких людей он отбирал для создания атомной бомбы. Мне, конечно, до него далеко, но я мечтал о чем-то подобном.

Процесс поиска порой оказывался мучительным, но у Джобса был нюх на талант. Когда они искали дизайнеров для разработки графического интерфейса новой операционной системы Apple, Джобс получил письмо от одного юноши и пригласил его на собеседование. Встреча прошла неудачно — кандидат очень нервничал. В тот же день Джобс наткнулся на него — тот в унынии сидел в приемной. Юноша попросил Джобса взглянуть на одну из его идей. В ролике, сделанном в Adobe Director, демонстрировалось, как уместить большее количество иконок на панели задач. Когда юноша наводил курсор на одну из них, тот превращался в лупу и увеличивал выбранную иконку. «Ничего себе, сказал я. И тут же принял его на работу», — вспоминал Джобс. Эта функция стала одной из самых симпатичных особенностей Mac OSX, а позже тот же дизайнер придумал инерционную прокрутку для мультитач-экрана (прелесть этой функции состоит в том, что изображение продолжает прокручиваться еще мгновение после того, как вы провели пальцами по трекпаду).

Работа в NeXT закалила Джобса, но не смягчила его. Он так и не удосужился повесить на свой «мерседес» номерной знак и оставлял автомобиль на парковке для инвалидов рядом со входом, иногда занимая два места сразу. Это стало поводом для бесконечных шуток. Сотрудники рисовали знаки со слоганом: «Паркуйся иначе», а кто-то добавил к изображению инвалидного кресла несколько штрихов — получился логотип «мерседеса».

В конце почти каждого собрания Джобс выдавал новую идею или стратегию — в своей обычной резкой манере. «У меня тут возникла потрясающая идея», — говорил он, даже если до него это уже предложил кто-то другой. Еще он мог сказать: «Я не хочу этим заниматься, потому что это полное дерьмо». Порой, когда он был не готов решать ту или иную проблему, он ее какое-то время просто игнорировал.

Возражения разрешались и даже поощрялись, и иногда Джобс проникался уважением к оппоненту. Но надо было быть готовым и к тому, что он, выслушав противника, может налететь на него и откусить ему голову. «Его невозможно переспорить, но можно постепенно убедить, — говорил Джеймс Винсент, талантливый молодой рекламщик, работавший с Ли Клоу. — Ты что-нибудь предлагаешь, а он говорит: что за чушь! А потом вдруг приходит и выкладывает всем твою идею, и тебе хочется сказать: постойте, я же это предлагал две недели назад и вы сказали, что это чушь! Но вместо этого говоришь — отлично, давайте так и сделаем».