Крещение огнем. Алтарь победы - читать онлайн книгу. Автор: Максим Калашников cтр.№ 89

Высокая гуманитарная технология Водянова (равно как и иной русско-советский «хай хьюм») и есть бросок к созданию мыслящих творческих корпораций, сверхличностей. К миру без бюрократии. Но тот же процесс, только при гораздо большем финансировании и внимании частного бизнеса, идет и в Западном мире. Там развиваются корпоративные информсистемы (КИС) типа ERP (планирование ресурсов предприятия), так называемый проджект-менеджмент – управление проектами.

Привыкшие подражать во всем Западу, наши начальники стали перенимать импортные КИСы. За каждый из них выкладывается подчас по 30 миллионов долларов. И тут выяснилось, что они… не работают.

Проджект-менеджмент называли управленческим открытием ХХ века. В лучшем случае он существует только в виде сетевых графиков и их расчетов, что готовят «асушники»-компьютерщики. Как правило, они плохо знают технологию производственных процессов, а потому плоды их труда предназначаются только для начальства и до рядовых работников не снисходят. Потому конкретные исполнители работ (обычные сотрудники, их группы и бригады) вынуждены организовываться сами по себе. Поэтому в реальности хваленые КИСы работают плохо, их внедрение приносит не сокращение, а раздувание управленческого аппарата. Какой смысл покупать дорогие программные комплексы типа Primavera, Open Plan, Artemis, Spider, MS Project и другие, коль мы не знаем, как обеспечить их качественными исходными данными с рабочих мест конкретных работников? Как правило, рядовой персонал начинает заниматься отписками или просто прячет исходные данные. В жизни внедрение КИСов занимает годы. Высшие управляющие при этом продолжают пользоваться бумажными отчетами, не в силах самостоятельно работать с корпоративными данными. И тонут в бумагах! Подчиненные по-прежнему тратят половину рабочего времени на то, чтобы «выбить» из начальников нужные решения, а они оказываются не согласованными друг с другом. А сетевые графики, как правило, живут до первой планерки, когда намеченные сроки начинают лететь ко всем чертям.

В тех же США 84 процента проектов по информатизации корпораций кончаются сорванными сроками, невероятным перерасходом средств, а 30 процентов – вообще ничем не заканчиваются…

Но не все так мрачно. Русские и здесь нашли свой путь, вырываясь вперед в мировом масштабе.

Валерий Водянов предложил путь из тупика: соединить огромные потенциальные возможности корпоративных ИТ-систем с организационными находками «Компаса» 1982 года. Неимоверно возросшие возможности компьютерной техники помогают без особого труда сводить воедино бизнес-паспорта работников и заполнять общий рейтинг-экран. Как это делается – извините, секрет фирмы.

В 2005 году Водянов, поступив на работу в «Московскую объединенную энергетическую компанию» (МОЭК), внедрил свой обновленный «Компас» на районной тепловой станции №45. Результат трехмесячного опыта превзошел все ожидания.

Откроем материалы заседания маститых экспертов по итогам эксперимента. Среди них – автор учебника по системам MS Project-2002 и MS Project-2003 В. Богданов из корпорации «Майкрософт», главный эксперт департамента по управлению персоналом РАО «Единая энергосистема» С. Мищеряков, главный инженер компании «Русские инновационные технологии» (при «Газпроме») А. Новиков и другие. Перед ними держит слово рабочий человек: бригадир ремонтников В. Сергушин. Он говорит с гордостью и достоинством:

«Почему мы должны быть хуже передовых японцев или американцев? Я убежден, что мы нисколько их не хуже… Просто за последние годы увлеклись самокритикой и сами себя слишком заплевали…»

Сергушин рассказал, как с помощью новой системы из множества бизнес-паспортов работников рождаются полноценные сетевые графики бизнес-процессов, как люди зарабатывают личные рейтинги на коллективном экране – в зависимости от полученных ими премий. Какая это отличная штука – персональные фонды премирования у каждого сотрудника, от начальников до рядовых рабочих. Как замечательно работать в условиях внутрикорпоративного рынка, настоящего «капитализма с человеческим лицом». А когда менеджер из РАО «ЕЭС» спросил: «А разве рабочие наши достаточно владеют компьютерами?», Сергушин ответил:

– Что тут сложного? Сегодня компьютеры и программное обеспечение позволяют все это делать достаточно легко. Чтобы освоить электронную систему документооборота, вполне достаточно знаний средней школы…

…Наши сложности перехода на рыночные правила состоят в основном в морально-психологической перестройке нас на прозрачную работу. Здесь нужна личная воля высшего руководства. А рабочему классу в рыночных правилах работать проще. Понятнее.

Более того, рабочему трудиться становится выгоднее. Легче и приятнее свою зарплату зарабатывать по единым и понятным правилам, чем выпрашивать ее у начальства.

…Этот внутрикорпоративный рынок заставляет мастеров и прочих начальников на всех уровнях крутиться во много раз быстрее, ответственнее, четче и качественнее. …Рынок, по существу, отменяет крепостничество.

…Если дать мне (да и любому российскому «бизнес-работяге») нормальные условия работы (хороший инструмент, сырье и «недергание сверху» во время работы), я с удовольствием посоревнуюсь с любым немцем или японцем.

…Я наш рейтинг-экран показывал своим родителям, жене и даже своему маленькому сыну. Мне за свой труд не стыдно. А кто меня знал и тем более уважал – до рейтинг-экрана? Да никто. Я – реальный созидатель, в центре капиталистически расцветающей Москвы на правах безмолвной бизнес-золушки! Нет, теперь и у меня появилась возможность показать себя и сравнить с другими….

Начальник из РАО «ЕЭС» с некоторым пренебрежением говорит: дескать, вряд ли все рабочие тепловой станции так же глубоко разбираются в управленческих проблемах. И тут слово берет слесарь контрольно-измерительной аппаратуры И. Ховрошечкин. Дескать, не надо нас, рабочих, считать тупицами. Мы ведь журнальные статьи о современном управлении теперь читаем, книги о философии TQM. Мы видим, как на предприятии выстраиваются производственно-снабженческие цепочки по степени полезности каждого человека. Ленивые же и бестолковые видны сразу. В новой системе даже бытовые вопросы для рабочих стали решаться быстрее – стоит только поставить штрафную отметку кому надо. Все просто: каждому работнику дается право оштрафовать кого угодно на 100 условных единиц и на столько же – поощрить. И еще оказалось, что в новой системе рационализаторские предложения подхватываются «на ура», почти автоматически. Это вам не прежние порядки, когда все новое приходилось внедрять буквально с кровью…

Будучи в гостях у В. Водянова, я сам видел, как информация по целому предприятию легко вмещается в обычный персональный компьютер. На дисплей можно вывести личные бизнес-паспорта каждого сотрудника, посмотреть общий рейтинг-экран, увидеть динамику показателей. Есть еще один великий эффект от применения водяновского «организационного оружия»: оснащенные им предприятия превращаются в спаянные общим делом сообщества. В них резко сокращается число всяческих планерок и совещаний со взаимными склоками, обвинениями, переваливанием вины друг на друга. И такие предприятия начинают жить намного быстрее и успешнее, чем старые корпоративные монстры, где действует старая иерархическая система с ее принципом «Я начальник, ты – дурак».