Лидер за 5 недель. Подробный и четкий план как повести за собой - читать онлайн книгу. Автор: Патрик Леддин cтр.№ 41

Первые недели и даже месяцы работы оказались довольно тяжелыми. Почти ежедневно команда делилась опасениями по поводу поведения клиента. Некоторые ситуации показывали, что он просто «выпускает пар», но были и настоящие поводы для волнений. Мы с Джейми несколько раз обращали на это внимание клиента, и он, казалось, прислушивался к нам и обещал изменить свое отношение к сотрудникам. Эффект длился несколько дней, а затем все снова возвращалось на круги своя.

Мы с Джейми были в растерянности. После долгих обсуждений и бессонных ночей мы решили, что пришло время расстаться с нашим крупнейшим клиентом.

Собрав команду, мы поделились мыслями о прекращении сотрудничества. Конечно, процесс предстоял болезненный, но мы считали, что назрел такой момент. Что мы и объяснили сотрудникам, попросив их в ответ поделиться своими соображениями.

Мы с Джейми выслушали каждого.

Не пытаясь исправить ситуацию, мы просто сосредоточенно слушали то, что говорили наши коллеги и подчиненные. И они оценили наше внимание. Как мы это поняли? По произошедшему дальше.

После того, как все поделились возникшими у них проблемами с клиентом, мы с Джейми коротко пересказали то, что только что услышали, и еще раз подтвердили наше намерение прекратить с ним отношения. Ведь все, что мы узнали от членов нашей команды, только укрепило нас в этом решении. По правде говоря, нам не нравилась идея распрощаться с двадцатью пятью процентами наших доходов, и мы знали, что нам придется принимать определенные меры, чтобы сохранить места в компании для всех наших сотрудников. Мы были готовы двигаться в этом направлении, поскольку после общей дискуссии именно это решение выглядело верным.

Неожиданно все изменилось. Команда начала давить на нас, возражая против прекращения работы. Нас удивило и отчасти шокировало то, что жалобы на клиента вдруг сменились аргументами в его защиту. Как бы мы ни хотели это изменить, но предыдущий спонсор уступил место новому, и нам надо было с ним работать. В результате коллективного обсуждения все согласились с тем, что с ним действительно возникли серьезные проблемы. Но если посмотреть на этот вопрос с другой точки зрения, то станет понятно, что произошедшие изменения открывали для нас совсем иные возможности.

Покидая собрание, мы с Джейми обменивались впечатлениями о том, что только что произошло. Мы встретились с твердым желанием избавиться от спонсора. Каким образом мы пришли к тому, чтобы изменить мнение и заставить его работать по нашим правилам? Как получилось, что команда, готовая распрощаться с ним, решила удвоить собственные усилия и бороться за то, чтобы реализовать задуманное? В итоге мы пришли к выводу, что все, что произошло в тот день, случилось потому, что наши сотрудники поняли, что их услышали, получили право голоса при обсуждении ситуации и возможность повлиять на принятие решения.

Во многих компаниях люди чувствуют, что их не слышат или что их мнение по разным вопросам вообще не приветствуется. Они не чувствуют, что являются значимой частью организации. Этот феномен не является отличительной особенностью какой-то отдельно взятой страны, сферы деятельности или конкретного бизнеса, это повсеместная картина. И это не просто тревожный звонок. Это настоящая трагедия.

Независимо от того, чем вы занимаетесь в компании, вы можете повлиять на то, чтобы голоса сотрудников были услышаны, или даже сыграть в этом ключевую роль. Вы можете помочь повысить вовлеченность членов команды в процесс и создать общее ощущение принадлежности к коллективу. И это хорошая новость.

Я не настолько наивен, чтобы полагать, что абсолютно у каждого есть какие-то ценные мысли, которые он может внести в обсуждение. Поэтому, когда вы выслушаете все мнения относительно поднятого вопроса, вам следует определить, к каким из них действительно стоит прислушаться и использовать для дальнейших действий.

Великие лидеры работают над созданием определенной культуры внутри организации, при которой каждый имеет шанс высказаться и быть услышанным. Это не означает, что любая идея находит свое воплощение, но подтверждает, что все предложения будут услышаны и рассмотрены. Таким образом удовлетворяются потребности каждого и повышается общая ценность и производительность.

День 34: Слушайте, чтобы услышать

Основная мысль

В глубине души мы все хотим, чтобы нас услышали. Каждый из нас жаждет, чтобы его голос был засчитан. Мы желаем активно участвовать в процессе, а не быть маргинализированными субъектами, выброшенными за борт компании.

Вопросы

1. Когда последний раз коллега, начальник или клиент по-настоящему слушал вас? Что вы при этом чувствовали?

2. Какими мыслями и идеями вы бы хотели поделиться со своим лидером? Что бы вы сделали, чтобы сделать такую беседу более легкой?

Задание

Вспомните кого-то, кто, по вашему мнению, искренне беспокоится за процессы и проекты в компании и жаждет быть услышанным. Прямо сегодня попросите его о встрече. Выслушайте этого человека с намерением понять его. Не пытайтесь сразу решить вопрос; просто дайте человеку возможность быть услышанным. Часто люди способны устранить проблему, даже если вы ничего не предпримете, а просто внимательно выслушаете их.

Однажды у меня была возможность пообщаться одновременно со ста двадцатью топ-лидерами американского подразделения одной крупной европейской компании. Они приступали к очередному этапу учебного проекта, который стартовал предшествующим летом. Моя задача состояла в том, чтобы запустить этот этап и заинтересовать их предстоящим обучением.

Мое выступление было третьим в повестке дня, и, в ожидании, я удобно устроился напротив конференц-зала. Генеральный директор компании, который отвечал за ведение всего бизнеса на территории США, начал свою речь с обзора текущих показателей, представил возможности, которые компания получит в будущем, и поделился своим взглядом на проект по развитию лидерства. Директор, без сомнений, проделал отличную работу. И я был уверен, что после его яркого выступления я смогу прекрасно выполнить отведенную мне на встрече роль.

Генеральный завершил презентацию, и мое внимание привлекло следующее за ним имя. Заявленным спикером был Джейми Эндрю ^[89]. Я работал с ним как с клиентом на протяжении многих лет и был знаком лично со многими ведущими лицами проекта, однако имени Джейми я тогда не знал. Через мгновение все изменилось.

Директор представил Джейми, отметив, что впервые встретился с ним на корпоративном собрании в Швейцарии. Он рассказал, что история Джейми послужит для многих вдохновляющим примером и что все присутствующие будут слушать ее не отрываясь. Собравшиеся тепло встретили такое представление, двери открылись, и Джейми вошел в зал.