Лидер за 5 недель. Подробный и четкий план как повести за собой - читать онлайн книгу. Автор: Патрик Леддин cтр.№ 36

Рассмотрите следующие вопросы:

• Что нужно сделать каждому человеку, чтобы добиться успеха?

• За счет чего мы можем убедиться, что мы хорошо подготовлены для выполнения этой задачи?

• Какие пробелы, существующие в нашей команде, нам необходимо устранить?

С – Системность:

Люди не всегда работают в системе, которая последовательно поддерживает правильное поведение.

Первые три пункта являются обязанностью и для руководителей, и для членов команды. Ответственность за систему работы ложится непосредственно на плечи лидера. Сотрудники работают внутри систем, лидеры стоят над системами.

Ответьте себе на следующие вопросы:

• Помогают ли системы и правила, установленные вами и вашей организацией, достигать необходимых результатов?

• Помогают ли ваши системы переступать через ненужные препятствия, вынуждают ли создавать пустяковые и несерьезные помехи или предназначены, чтобы высасывать всю энергию из каждого члена вашей команды?

Ключевой частью понимания Основ поведения является признание того, что вы, как лидер, играете огромную роль в их правильном использовании.

• Отношение. Вы можете многое сделать, чтобы вдохновить своих людей, когда они страдают от отсутствия мотивации.

• Полная картина. Вы можете стараться более эффективно донести до своих сотрудников, почему организация движется в определенном направлении, объяснить идеи, лежащие в основе политики или программы компании.

• Способности. Вы можете помочь своим сотрудникам развить навыки, которые будут им необходимы как сегодня, так и в будущем, если они сталкиваются с трудностями в выполнении работы.

• Системность. Внутри организации или команды вы можете создавать системы, которые повышают общую и личную производительность, а не тянут людей вниз.

День 29: Учитывайте непоследовательность

Основная мысль

Создается впечатление, что люди постоянно ведут себя противоречиво. К счастью, у вас есть возможность помочь себе и другим преодолеть эту непоследовательность, осознав важность отношения к работе, раскрыв общую картину выполняемых действий, показывая сотрудникам, какие возможности это им предоставит, и создавая системы, повышающие общую производительность.

Вопросы

1. Подумайте, какие особенности вашего поведения непоследовательны и отрицательно влияют на вашу производительность. Какой из пунктов Основ производительности больше всего способствует развитию у вас непоследовательного поведения? Почему вы выбрали именно его?

2. Как вы могли бы решить или устранить основные проблемы, являющиеся причиной вашей непоследовательности?

Задание

Уже сегодня примите первые меры для решения основной проблемы, которую вы указали в ответе на вопрос выше. Сейчас вы сделаете первый небольшой шаг, который в будущем будет иметь для вас важное значение.

До собеседования в KPMG Consulting на втором этаже довольно невзрачного офисного здания, большая часть моей взрослой жизни прошла в армии, и шанс получить эту работу казался мне во многом интригующим. Перспектива ежедневно носить деловой костюм и помогать клиентам решать их проблемы, а также совет друга подтолкнули меня привести в порядок резюме и подать заявку. Очное собеседование заключалось в экскурсии по офису, знакомстве с потенциальными коллегами и разъяснении функционала. Когда мне перезвонили с предложением о сотрудничестве, я с радостью согласился.

Тогда я не понимал, что работа младшего консультанта похожа на игру в Вегас ^[84]. Вы бросаете кости, а дальше все зависит от вашего начальника и задуманных им обязанностей, которые могут сильно отличаться от того, что делает сотрудник, принятый на работу до вас, и тот, кого наняли сразу после. Мои кости упали неоднозначно. С одной стороны, в результате судьбоносного контракта мне достался клиент, назовем его Питер, которого было слишком много. Он ценил меня и мои усилия, следовал указаниям и активно старался помочь нам с коллегами. Он, его босс и команда доверились нам и всячески способствовали нашей победе. За годы работы в компании у меня было много замечательных клиентов, но Питер был лучшим из них.

С другой стороны, все было не так уж и радужно. Партнер по проекту KPMG, пусть его будут звать Гарри, оказался гораздо менее вовлеченным, чем Питер. Если Питер действительно приносил пользу, то Гарри использовал запугивание и полагался на чувство страха. Он периодически испытывал вспышки гнева и открыто ставил коллег в неловкое положение, прилюдно разражаясь резкой критикой, когда те терпели неудачу. К счастью, моя работа с клиентами складывалась очень хорошо, проект расширялся, команда росла, Питер оплачивал вовремя все счета, поэтому Гарри принял это как рецепт успеха и, в значительной степени, предоставил мне свободу действий. Из-за специфики проекта я проводил много времени на встречах с клиентом вне офиса, поэтому мое общение с Гарри было ограниченным.

Через некоторое время я узнал еще об одном интересном коллеге по KPMG, назовем его Грегом, который работал в другой части того же неприглядного второго этажа. Тем, кто вошел в его команду, повезло так же, как тем, кто сотрудничал с моим клиентом. Грег тоже был чрезвычайно щедрой личностью. Он открыто хвалил сотрудников, которые хорошо справлялись с задачами, предлагал личную обратную связь и даже коучинг, когда у кого-то возникали трудности в работе. Члены его команды были довольны таким боссом, потому что чувствовали его поддержку, вовлеченность и работали с воодушевлением.

Я много размышлял о каждом из этих лидеров, поведение и подход которых оказали большое влияние на мое позиционирование, когда я решил подняться выше по карьерной лестнице и стать руководителем. Благодаря этим людям я глубоко изучил концепции дефицита и изобилия и выделил восемь моделей поведения, характеризующих выдающегося лидера.

Если объединить их вместе мы получим формулу поведения не только великого лидера, но также по-настоящему счастливого и эффективного руководителя. Когда вы хотите добиться от команды высокой и стабильной производительности, вам необходимо изучить все восемь моделей и использовать их в своем арсенале.

1. Отдавайте другим должное

Благодарные лидеры не особо ожидают похвалы своих действий, а верят, что великие дела могут вершиться из любого источника, и этот источник безграничен, как и идеи, которые он генерирует, поэтому нет необходимости отбирать у кого-то внимание. По факту, они уверены, что освещение действий всех участников, которые вносят свой вклад в общее дело, делает каждого из них немного увереннее и ярче.