Лидер за 5 недель. Подробный и четкий план как повести за собой - читать онлайн книгу. Автор: Патрик Леддин cтр.№ 31

Тогда я подумал: «С каких это пор право пробовать что-то новое, пользоваться технологическими достижениями, учиться у других и менять свое мнение стало признаком слабости?»

И сам дал ответ: многие всегда рассматривают это как слабость.

Перейдем к примерам:

• Политик занимает определенную позицию по какому-либо вопросу. При появлении новой информации он меняет свое мнение. Однако люди (особенно оппоненты) называют его не умным или осведомленным, а ренегатом.

• Ваша компания начинает новый проект и вкладывает в него все силы и средства. Через шесть месяцев что-то меняется. Возможно, проект уже не актуален или появляется более интересный и прибыльный вариант, но работа продолжается. Никто не хочет признавать ошибку или останавливать поезд.

• Вам комфортно на своей рутинной работе. Однако голос в вашей голове говорит, что пришло время двигаться дальше, попробовать что-то другое, выбрать новое направление. И все же вы ничего не делаете. Возможно, вы не хотите рисковать или опасаетесь, что кого-то разочаруете.

Когда я готовил материал для сегодняшнего урока, я задумался о ежегодных играх в гольф с моим отцом. Он не владеет мячом как Тайгер Вудс. Да, в его бросках нет той же силы и страсти. Но, как и чемпион Masters 2019 года, мой восьмидесятилетний отец продолжает пробовать новые клюшки, техники и подходы к игре. Недавно отцу провели операции по замене суставных элементов обоих колен, и он намеренно запланировал ее на зимнее время, чтобы к весне быть в форме и выйти на поле для гольфа. В результате, он бросает мяч как человек, которому вдвое меньше лет.

Думая об этом, я не перестаю поражаться. Он продолжает играть в гольф два дня в неделю, заводит новых друзей и ответственно вносит игры в свой распорядок дня. Я замираю, когда он выполняет двадцатипятифутовый (восьмиметровый) удар или с семидесяти пяти ярдов забрасывает мяч, который приземляется всего в нескольких дюймах от лунки. Я говорил, что большую часть моей жизни он трудился на двух работах и при этом вместе с мамой растил пятерых детей? Возможно, в молодости он и хотел поиграть в гольф, но у него просто не было такого шанса, он не мог себе позволить отсутствовать по пять часов. По-настоящему он начал играть в гольф лишь в зрелом возрасте. И за последнее время его интерес к игре значительно возрос. То, что мой папа вытворяет на поле для гольфа, – итог твердого решения попробовать и принять новое.

Неважно, чем вы занимаетесь, чего вы не знаете о чем-либо, вы всегда должны быть открыты новому. Это свойство может изменить ваше понимание процесса руководства, результаты, которых вы хотите достичь, а также все для вашей команды. Будьте готовы положить в сумку новую клюшку, поменять подход и познакомиться с новыми игроками. Кто знает, чему вы сможете научиться в процессе.

День 25: Оставайтесь открыты новому

Основная мысль

Когда вы ставите перед собой задачу выполнить то, чего никогда не делали, оставайтесь открытыми всему новому.

Вопросы

1. Когда вы в последний раз намеревались узнать что-то новое, найти лучший способ двигаться вперед или сделать шаг в другом направлении? Что тогда произошло?

2. Какую пользу может принести то, чем вы сейчас занимаетесь, если положить новую клюшку в вашу сумку для гольфа?

Задание

Какой инструмент вы уже слишком привыкли использовать в своей повседневной работе? Пообещайте отложить его на два дня и попробовать что-то новое.

Открывая собственную компанию, мы с Джейми решили наладить в коллективе атмосферу доверия, гибкости и предпринимательского мышления. До этого десять лет мы оба работали в условиях, где все всем казалось подозрительным, команда жила по строгим правилам, которые не всегда приносили пользу, а личная инициатива и креативность были уделом особо выдающихся личностей. Как думаете, все ли мы сделали правильно? А вот и нет. Это далеко не так. Но мы искренне этого желали и прикладывали все усилия.

Подобно многим лидерам мы продумали миссию и стратегию компании, обозначили ценности, важность культуры организации и роль каждого сотрудника в реализации наших идей. В итоге это стало не просто нашей позицией, а коллективным принципом.

Мы с радостью приняли это изменение по двум причинам. Во-первых, вклад коллег помог расширить наше с Джейми видение, начать мыслить по-другому и осознать масштаб наших возможностей. Во-вторых, благодаря вовлеченности сотрудники были больше заинтересованы в успехе общего дела. За прошедшее время мы поняли, что при формировании общего видения лидеру необходимо находить баланс между анализом и планированием, собственным вкладом и идеями команды.

Ключевой ценностью при создании команды было предоставление людям свободы в действиях и распоряжении временем. Политика компании была гибкой, так как мы считали, что сотрудники сами смогут лучше определить выход из какой-либо ситуации, чем заранее прописанные нормы компании. Честно говоря, мы видели достаточно примеров, когда компания разрабатывала процедуры для решения тех или иных вопросов, но, в итоге, креативность людей оказывалась выше любых протоколов.

Мы установили Политику оплачиваемого времени ^[80], в которой говорилось: «Если проект продвигается согласно графику, а клиент доволен вашими усилиями, не стесняйтесь отлынивать от работы». Мы не подсчитывали скрупулезно рабочие часы, не беспокоились о том, где работает сотрудник и как он планирует свой день. Мы ожидали, что команда будет заботиться о клиентах, при этом свободно и грамотно распределяя свое время. Постепенно стали возникать дополнительные вопросы, команда требовала больше деталей, разъяснений и инструкций, сотрудники хотели понимать, сколько дней оплачиваемого отпуска они получат в год, переносятся ли сохраненные дни на следующий год и многое другое.

Чтобы справиться с ситуацией мы с Джейми приняли нелегкое решение, на обсуждение которого ушло несколько часов, и отказались от разработанной политики, предоставив команде свободу и предложив создать свой собственный план. За пару недель сотрудники сформировали специальную группу, которая опросила всех своих коллег, проанализировала опыт других компаний и подготовила годовую программу, которой затем поделилась с остальными на общем собрании.

И что вы думаете?

Все быстро возненавидели ограничения, которые сами же себе и придумали. Они хотели двигаться в новом направлении, но составленный на год вперед план ограничивал их. Ровно через год они отказались от своей программы. Хотелось бы, чтобы они вернулись к нашей, но она не соответствовал их потребностям. Тогда они создали что-то совершенно новое, основанное на их опыте работы в нашем уникальном бизнесе. В новую политику вошли признание за выслугу лет, свобода действовать по обстоятельствам и обязательная забота о мнении и комфорте наших клиентов. Вот так, просто и эффективно.