Как технарю общаться с не-технарями - читать онлайн книгу. Автор: Сергей Лурье cтр.№ 12

Непростой разговор с заказчиком, руководителем или подчинённым лучше запланировать на первую половину дня, когда их мозг ещё не измучен когнитивной деятельностью. Если, конечно, ты рассчитываешь на продуктивный разговор. Если же, в силу не зависящих от тебя причин встреча произойдёт во второй половине дня, то стоит помнить, что запас когнитивных сил твоего собеседника будет истощён, а значит, потенциал для расширения его убеждений будет не очень велик.

Эта глава предназначена в первую очередь руководителям – тем, у кого есть прямые или функциональные подчиненные, а также тем, кому нужно плотно взаимодействовать с коллегами внутри кросс-функциональных или матричных команд. Это точно такие же коммуникации, и им точно так же можно и нужно научиться – если, конечно, ты хочешь преуспеть в своем деле. Если ты не являешься руководителем и не общаешься с коллегами в рамках Agile или иных принятых в твоей организации форматов взаимодействия, не спеши пролистывать эту главу – я раскрою несколько базовых принципов, которые, полагаю, пригодятся тебе в будущем.

Вовлечение – это один из способов достижения результата, но отнюдь не единственный. Более того, неправильное использование вовлечения, как и неправильное делегирование, не приблизит вас (тебя и твоих коллег) к совместной цели, а может, наоборот, отдалить от нее. Вовлечение – достаточно сложный управленческий подход, требующий больше времени на разъяснение целей и мотивации, чем директивно-приказной. И, как и любой другой инструмент, этот подход должен применяться вовремя и к месту. Например, во время кризиса времени на объяснение может просто не быть, и если коллеги не были вовлечены в работу до наступления кризисного явления, то в момент его развития придется перейти на директивно-приказной стиль, иначе есть риск всё прошляпить. Это одна из фундаментальных причин того, что в армии приказы обычно не обсуждаются – в обстановке боевых столкновений, как и во время кризиса, нужно действовать, а не разговаривать.

Но у вовлечения как управленческо-коммуникационного подхода есть и свои плюсы, позволяющие, при грамотном подходе и в соответствующей обстановке, получить намного лучшие результаты. Представь, что ты зашел в компьютерный магазин и бесцельно бродишь по залу. Невовлечённый менеджер по продажам предложит тебе одну из средних моделей (просто потому, что их больше всего на складе) или спросит, на какой бюджет ты рассчитываешь, вовлечённый же сначала спросит – для кого ты ищешь компьютер (для себя или в подарок) и для каких задач, после чего даст диапазон рекомендаций, в зависимости от ценовых ограничений. Практика показывает, что вторые продают намного больше, чем первые.

Вовлечение – это единственный способ побудить твоих коллег выполнять задачи в твоих интересах, если ты не являешься их непосредственным руководителем. Это очень распространенная ситуация в Agile и кросс-функциональных командах – у тебя просто нет опции поставить задачу коллегам в директивном порядке, тебе нужно убедить их взяться за неё. Причина, по которой все больше организаций переходят на Agile-подход, кроется в том, что, несмотря на определённые трудности и сложности, этот подход позволяет в теории (основанной на обобщении опыта компаний, у которых это получилось) получать лучшие результаты – быстрее выводить продукт на рынок, добавлять в него новые востребованные пользователями функции, быстрее исправлять баги и т. д. и т. п. Однако нередко практика сильно отстает от теории – и я убежден, что причина этого кроется именно в неумении перестроить свои коммуникации. Нам часто кажется, что мы хорошо общаемся и отлично вовлекаем, но если посмотреть на себя со стороны, может оказаться, что это совсем не так.

Задайте себе вопрос: «Почему я думаю, что ХХХ должен захотеть взяться за эту задачу?» Скорее всего, в числе ответов будут варианты, так или иначе связанные с улучшением показателей бизнеса в целом или отдельных частей задачи, продукта или сервиса, над которым вы вместе работаете. Главное – у вас в голове должно быть представление о том, в чём он или она будет заинтересован. Вовлечение возникает только тогда, когда твой коллега в ответ на твоё предложение (или просьбу) отвечает: «Это хорошая идея. С удовольствием поставлю себе эту задачу в бэклог или даже возьму в ближайший спринт».

На практике люди редко сразу говорят «это хорошая идея». И это нормально. Более того, если твой собеседник сразу со всем соглашается, то у меня есть вопросы по поводу его или её навыков критического мышления и планирования. Критика позволяет отсекать бесперспективные затеи, а перспективные затеи делает сильнее, поэтому полное отсутствие критики – это аномалия. Необходимость работы с возражениями, через которое, собственно, и происходит вовлечение, является одновременно и недостатком, и сильной стороной этого подхода. Если же человек не пропустил идею через себя, не попробовал «раскачать» её, не высказал сомнения – скорее всего, уровень его вовлечения окажется низким. Вспомним про устройство нашего мозга – критическое мышление стимулирует перестройку нейронных связей, а это означает, что информация об идее или задаче, скорее всего, в нем таки задержится. Автоматическое же согласие со всеми задачами, предложенными тобой, ещё не означает, что они все будут сделаны. Или будут записаны и сделаны механически, но это тоже не про вовлечение. Коллеги, не являющиеся вашими подчинёнными, почти всегда заняты другими делами, поэтому ситуации, когда они могут позволить себе делать всё, что ты говоришь, почти в природе не встречаются. Подчинённых же стоит стимулировать давать обратную связь по задачам. Во-первых, чтобы убедиться в том, что они понимают хотя бы приблизительно так же, как и ты, а, во-вторых, иногда бывают ситуации, когда немедленное исполнение поручений руководителя может поставить всю команду в неловкую ситуацию, если поручение было сформулировано в условиях спешки или недостаточности информации.