Обратная разработка великих свершений. Реверс-инжиниринг как путь к мастерству - читать онлайн книгу. Автор: Рон Фридман cтр.№ 40

Представление о том, что полезные трудности способствуют росту, не ограничивается рамками образования. Бодибилдеры, например, развивают свое тело, методично тренируя разные группы мышц и доводя их до изнеможения. Физическая нагрузка служит необходимым катализатором, запускающим целый каскад биологических реакций, приводящих к увеличению массы тела, выносливости и силы.

Подобное наблюдение относится и к спорту. Спортсмен мирового уровня не сможет приобрести новых навыков, если будет цепляться за свою зону комфорта. Он должен постоянно раздвигать пределы собственных возможностей, сочетая смелые эксперименты с разумной готовностью к неудаче.

В то время как я пишу эти строки, Международная федерация гимнастики сталкивается с огромным давлением со стороны тех, кто требует пересмотреть правила выставления оценок. Причина тому — высокие спортивные достижения четырехкратной олимпийской чемпионки Симоны Байлз. На протяжении нескольких лет она не знала себе равных, на голову превосходя всех своих соперниц. В 2019 году, выступая на чемпионате США по гимнастике, Симона первой в мире исполнила двойное сальто с тремя винтами. Это упражнение настолько трудное, что даже наивысший балл не в полной мере отражает его сложность.

Очевидно, что Байлз — очень одаренная спортсменка. Но ее достижения были бы невозможны без неуемного стремления к преодолению трудностей и готовности идти на риск. Она продолжает приобретать новые навыки, не полагаясь исключительно на свой талант, а постоянно проверяя верхние границы собственных возможностей.

После истории о Симоне Байлз вы уже наверняка догадываетесь, к чему все идет. Полагаете, что в этой главе я постараюсь убедить вас быть сильными, смелыми и не бояться рисковать? Вы заблуждаетесь.

Что успешные бизнесмены знают о неудачах

Подведем итог: рост требует напряжения сил. Умеренная степень сложности решаемых задач необходима как для умственного, так и для физического развития.

Это знают учителя. Это знают бодибилдеры. Это знают спортсмены.

Но где же все-таки труднее всего раздвигать границы возможного и экспериментировать с новыми методиками? На рабочем месте. Как ни парадоксально, в той самой области, где развивать навыки нужнее всего, обучение дается сложнее всего.

Почему же учиться на работе так непросто?

Во-первых, потому, что любая ошибка на рабочем месте может дорого обойтись. Большинство менеджеров не склонны прощать промахи, даже совершенные с благими намерениями, и наказывают тех, кто действует неверно. В отличие от мира спорта, музыки и образования, где существует здоровое понимание того, что в процессе обучения важно экспериментировать и усваивать свои ошибки, в профессиональном мире больше ценятся быстрые и надежные результаты.

На работе неудачи не прощаются. Каждый день идет игра на результат. И просто попрактиковаться нет никакой возможности.

Во-вторых, потому, что на работе практически отсутствует возможность рисковать. В конце концов, бизнес заточен на максимальную производительность, и для личностного роста здесь нет места. Один из способов достижения эффективности, используемых в организациях, — требовать от сотрудников выполнять одну и ту же задачу снова и снова. Чем чаще они это делают, тем быстрее справляются, а значит, производительность труда увеличивается.

Хотя эффективность обладает многими преимуществами, обучению и развитию сотрудников она никак не способствует. Пример Симоны Байлз подтверждает, что, просто повторяя какие-то действия, в своем развитии далеко не продвинешься. Мы учимся и развиваемся, когда преодолеваем трудности, заставляющие нас покидать зону комфорта, а потом вносить коррективы в свои действия в зависимости от достигнутых результатов. Вот как происходит обучение. И когда мы лишены возможности пойти на разумный риск, наши шансы на приобретение новых навыков стремительно уменьшаются.

Но существует и третий барьер. Даже если мы все-таки получаем возможность допускать ошибки и рисковать в рамках разумного, остается еще одно серьезное препятствие для обучения на рабочем месте — отсутствие стабильной, подробной и немедленной обратной связи. Симона Байлз мгновенно поймет, был ли ее новый бесстрашный прыжок успешным. Ей не нужно ждать ежегодной аттестации, специально нанимать консультанта или застенчиво просить менеджера высказаться о ее работе. Доступ к постоянной обратной связи бесценен. Он позволяет Байлз учиться на собственном опыте и вносить осознанные коррективы, что просто невозможно для большинства сотрудников компаний.

Вот почему независимо от того, как руководитель организации относится к идее развития персонала, реалии, наблюдаемые на рабочих местах, значительно затрудняют совершенствование навыков.

Есть что-то глубоко ироничное в том факте, что работникам предприятий так трудно идти на риск и получить обратную связь. В конце концов, успешные компании постоянно идут на огромные риски и все время адаптируются к рынку, опираясь на обратную связь. Они не боятся ошибиться. Подобно Симоне Байлз, успешные компании не прекращают развиваться, ставя перед собой амбициозные задачи. Они делают ставку на новые продукты, выходят на неизвестные рынки, инвестируют немалые деньги в исследования и разработки без каких-либо гарантий на возврат средств. Успешные компании идут на риски, зная, что это единственный надежный путь преуспеть.

И как только компании способны выдержать такой риск? Они знают что-то очень важное, а именно как снизить риск, когда идешь на него.

Используя гибкие и не сопряженные с большими расходами методы снижения риска, многие новаторские компании и предприятия способны рисковать и потом пожинать плоды, не ставя при этом на кон все.

Далее вы узнаете, как именно они делают это. Вы познакомитесь с четырьмя ключевыми методами, которые используют компании для минимизации риска, постоянно оттачивая и корректируя свои подходы за счет обратной связи. Кроме того, вы увидите, как можно применять их методы в своих условиях, чтобы браться за новые задачи, преодолевать полезные трудности и постепенно сокращать разрыв между текущими способностями и конечными ожиданиями, не опасаясь время от времени терпеть неудачи.

В начале 1990-х годов компания General Electric (GE) имела идеальное соотношение спроса и предложения.

Со стороны предложения: производство аппаратов для ЭКГ, важного медицинского оборудования для диагностики сердечно-сосудистых заболеваний. Со стороны спроса: Индия — страна с наибольшим количеством пациентов с сердечно-сосудистыми заболеваниями. Ишемическая болезнь сердца является главной причиной смерти в мире, а две трети пациентов с таким диагнозом проживают в Индии.

Казалось бы, не могло быть более совершенного бизнес-уравнения. Если не считать одного непонятного затруднения: аппараты GE абсолютно не продавались.

В штаб-квартире General Electric недоумевали. Что происходит? Во всем мире продажи оборудования для ЭКГ растут, и только в Индии — стране, в которой люди больше всего нуждаются в электрокардиограммах, — они на нуле. Проблема в маркетинге? В продукте? Может, в Индии болезни сердца лечат как-то по-другому?