Укрощение тигров. Как стать лидером творческой команды - читать онлайн книгу. Автор: Тодд Генри cтр.№ 37

Кроме того, вы, возможно, захотите побеседовать с ключевыми членами команды об их участии в периодических совещаниях. Спросите их, считают ли они свое присутствие там необходимым или могут ли передать всю важную информацию через кого-то еще — того, без кого совещание точно невозможно. Человеку не имеет смысл тратить час ради пяти минут, имеющих непосредственное отношение к его работе.

Все эти приемы защищают внимание команды — важный ресурс, на который часто покушаются потоки ненужной информации, мероприятия и обязательства. Избавляя людей от пустой траты внимания и энергии, вы сражаетесь за свободу команды и расчищаете ей путь, чтобы она смогла раскрыть весь свой творческий потенциал.

Барьер, защищающий время

«У меня совсем нет времени в запасе, — сказала мне сотрудница одной маркетинговой компании. — Большую часть дня я бегаю с одного совещания на другое, причем некоторые начинаются раньше, чем закончится предыдущее, и часто у меня возникает чувство, будто я играю в догонялки». У нее создается устойчивое впечатление, что чем лучше она работает, тем больше новых обязанностей на нее взваливают. А это значит больше совещаний, на которые нужно успеть. Ей поручают всё больше, а времени дают всё меньше, и ей всё труднее сосредоточиться на текущих задачах, поскольку она постоянно вынуждена перекраивать свой график.

Такое встречается часто. Другой мой знакомый обозначил это явление более прямо: «Совещания — бич нашей компании». Они необходимы команде, работа которой организована рационально и разумно, но проводить на них большую часть дня — значит оставлять слишком мало времени на работу. Хуже того, если совещания назначаются одно за другим, у участников не остается времени обдумывать результаты и планировать мероприятия. Они успевают лишь выполнять то, что от них требуют.

Только вы можете помочь команде избежать каскада совещаний, из-за которого способность анализировать происходящее сойдет на нет. Одна из стратегий, которая позволит вам эффективно управлять энергией команды, — создать буферные пространства между задачами или мероприятиями, чтобы подчиненные могли перевести дух и обдумать следующий пункт в своем расписании. Вместо того чтобы вплотную нагромождать задачи, вы выделяете на каждую ровно столько времени, сколько необходимо, и ни минутой больше, а потом проверяете, чтобы до и после каждого пункта графика был небольшой перерыв, свободное время для сотрудников.

Впустую тратить чужое время как минимум безответственно. Так вы, по сути, тратите впустую часть жизни этого человека. Ни один руководитель не просыпается утром с мыслью «Как бы мне превратить этот день команды в череду бесполезной возни и бесплодных совещаний». Просто он принимает ряд мелких решений — и такая ситуация складывается сама собой. Подчиненные берут с вас пример, и, если вы им показываете, что не дорожите их временем, они будут относиться к этому важнейшему ресурсу так же. Вскоре вы узнаете, что теперь во всех подразделениях компании люди тратят время безалаберно.

Планируйте перерывы до и после совещаний. Если вы хотите, чтобы люди приходили на совещания со свежими головами, не назначайте их одно за другим, особенно если обсуждаются разные проекты. Дайте им пять-десять минут на то, чтобы перевести дух, проверить остальные дела и привести мысли в порядок.

Кто решил, что совещание по умолчанию должно длиться ровно час? Программа для составления рабочих графиков, которую используют в вашей компании? Рекомендую изменить стандартную длительность совещания в вашей команде. Сделайте нормой сорокаминутные встречи. Или получасовые. А еще лучше определять продолжительность каждого совещания в зависимости от того, что на нем нужно обсудить.

Мой друг Рикардо Креспо, работавший креативным директором в таких компаниях, как 20^th Century Fox и Mattel, однажды сказал мне, что любил устраивать стоячие совещания, чтобы побыстрее обсудить всё необходимое. Вместо того чтобы приглашать людей в офис для формальных посиделок, он обычно говорил что-нибудь вроде «Встретимся на восьмом этаже рядом с большим растением в горшке в северо-западном углу холла, завтра в 9:20 утра». Он знал, что неформальная обстановка встречи (не похожей на обычные мероприятия в комнате для совещаний или в офисе) никого не настроит на долгую, развернутую дискуссию. Люди захотят как можно скорее дойти до главного, чтобы побыстрее продолжить работу. Все приходили на пяти- или десятиминутное стоячее совещание во всеоружии, готовые сразу обсуждать главные вопросы, а потом, не теряя времени даром, расходились по делам.

Вам не обязательно до таких мелочей продумывать совещания, но советую уже на этапе планирования добавить конкретики в описание их места и времени, а также выбрать такую продолжительность, которая необходима для обсуждения запланированных вопросов. Точность в определении времени и программы совещаний показывает команде, что вы дорожите ее временем (и своим заодно). Вот еще несколько рекомендаций, которые помогут вам сберечь самый ценный ресурс вашей команды.

1. Всегда продумывайте цель и желаемый результат каждого совещания. Никогда не назначайте встреч для пустых теоретических дискуссий. Собирайте людей, только если вам необходимо узнать мнение конкретных сотрудников об определенном решении и если вы точно знаете, каких результатов ждете. Некоторые руководители созывают совещания, пытаясь успокоить нервы. Они хотят убедиться, что дело не стоит на месте. Это очень демотивирует людей, которые вынуждены отрываться от работы только для того, чтобы собраться вместе.

2. Убедитесь, что всем участникам известна цель совещания, и заранее дайте каждому задание по подготовке к нему. Всем должно быть понятно, зачем вы назначили совещание и каких результатов хотите добиться. Кроме того, подчиненные должны понимать, как им следует подготовиться: требуются от них новые идеи, отчет о проделанной работе или ответ на конкретный вопрос. Дайте им достаточно времени, чтобы собрать всю необходимую информацию. Никто не должен приходить на совещание неподготовленным.

3. Выделите ровно столько времени, сколько необходимо для достижения поставленной цели. Как я уже говорил, ваши совещания вовсе не обязаны длиться час. Выделите на них столько времени, сколько нужно для достижения цели, и ни минутой больше. Так вы показываете команде, что цените ее время, и не собираетесь тратить его на пустые разговоры.

4. Начинайте и заканчивайте совещания вовремя. Тут нужно пояснение. Вы можете сколько угодно разглагольствовать о том, как цените и бережете чужое время, но доказать слова можно только действиями. Будьте человеком чести, держите слово — и ожидайте от других того же. Нетерпимо относитесь к тем, кто попусту тратит ваше время и время вашей команды.

5. Оставьте разговоры за жизнь для обеденного перерыва или поездки в лифте. Совещания нужны для того, чтобы решать конкретные проблемы, а не чтобы поговорить о событиях семейной жизни или обсудить результат вчерашнего матча. Поприветствуйте пришедших и сразу переходите к делу. Может показаться, что такое поведение создаст вам репутацию холодного и необщительного руководителя, но на самом деле люди оценят, что вы уважаете их время, и проникнутся к вам симпатией.