Укрощение тигров. Как стать лидером творческой команды - читать онлайн книгу. Автор: Тодд Генри cтр.№ 33

Дайте подчиненным возможность привносить свое уникальное видение в работу и найдите этому вкладу применение в контексте решаемых на данном этапе задач. Вот несколько вопросов, которые вы можете задать членам команды, чтобы упростить процесс. Огласите их в личной беседе, деловом или неформальном диалоге.

«Вы видите в работе то, чего не видят другие?» или «Упускаем ли мы из виду что-то очевидное?». Попросите подчиненных сказать вам о том, чего не замечает никто, кроме них. Наверняка кто-то видит командные проблемы или тенденции, которые неизвестны остальному коллективу, но не говорит об этом из страха, что он ошибся, или из-за неуверенности, что вправе подвергать сомнению чужую точку зрения. Открыто разрешая им высказаться, вы снижаете вероятность того, что в какой-то момент наткнетесь на что-то очевидное, о чем, тем не менее, никто никогда не говорил.

«Что беспокоит вас в текущем проекте?». Иногда люди, выполняющие текущие задачи, куда лучше вас понимают, какие отвлекающие факторы действуют на команду, но не говорят об этом. Разрешив им озвучить эти суровые истины, вы сможете эффективнее определять потенциальные проблемы и области рабочего процесса, где внимание команды обращено не на то, на что нужно.

«Какие возможности мы не исследуем?». Спрашивая людей о тенденциях, которые они наблюдают в команде, и неиспользованных возможностях в текущем проекте, вы получаете мнение практика и благодаря этому открываете новые горизонты для всей команды. Этот вопрос полезен еще и тем, что вы исследуете лидерский потенциал членов команды. Если один из ваших подчиненных день за днем делится с вами замечательными идеями, которые не пришли в голову никому другому, это говорит о задатках лидера.

«В каких областях рабочего процесса мы сбиваемся с курса?». Позвольте подчиненным сообщать вам, где, на их взгляд, команда забыла о цели или начала выполнять дополнительную работу, которая не помогает продвигаться вперед. У этого вопроса несколько задач. Во-первых, вы узнаете, где, по мнению сотрудников, действия команды не соответствуют заявленным ценностям, и сможете разобраться в ситуации. Во-вторых, это поможет увидеть, где команда отвлекается от заданной цели. Подчиненным будет проще не сбиться с курса, если вы регулярно будете разговаривать с ними об этом.

«Какая из текущих задач кажется вам самой интересной?». Спросите, что, на взгляд подчиненных, удается команде особенно хорошо и в какой области они приносят наибольшую пользу компании. В команде могут происходить такие процессы, что вы о них либо не знаете, либо не до конца понимаете, насколько они важны для исполнителей. Дайте им возможность с лучшей стороны показать работу, которая больше всего их вдохновляет.

Конечно, не стоит подкрадываться к людям и говорить что-то вроде: «Привет, Джилл! Какие возможности упускает сейчас наша команда?» Диалог должен проходить в атмосфере взаимного доверия и безопасности, чтобы сотрудники выражали свое мнение открыто и без экивоков. Только так вы будете уверены, что видите всю картину, какой бы она ни была: красивой или ужасной.

Чтобы помочь команде сосредоточиться, доводите разговоры до конца

Колоссальные объемы внимания, времени и энергии во многих компаниях тратятся на то, чтобы заново обосновывать необходимость принимать решения, которые вроде бы уже приняты. Это не только отнимает у сотрудников массу ресурсов, но и негативно влияет на вовлеченность и осмысленность рабочего процесса. Вдобавок это неизбежно вызовет у подчиненных сомнения в вашей компетентности как руководителя. Происходит это главным образом по двум причинам: из-за не доведенных до логического финала диалогов и неясности относительно права принимать решения. И то и другое мешает команде сосредоточиться на важных делах.

Доводите разговоры до конца. Не обрывайте беседу раньше, чем все участники согласятся с тем, что она закончена, и получат исчерпывающее представление о ее итогах. Незавершенность разговоров негативно влияет на концентрацию команды. Если вы считаете, что тема исчерпана, это вовсе не значит, что ваша команда думает так же.

Есть несколько причин, по которым вы можете заканчивать разговор преждевременно.

Результатом любой из этих ситуаций может стать недопонимание и неспособность сотрудников сосредоточиться на главном. После окончания разговора они будут спрашивать себя, что всё это значило.

Придется назначить еще одно совещание только для того, чтобы уточнить тезисы первого, то есть, по сути, снова всё объяснять.

В промежутке между двумя совещаниями обстоятельства могут поменяться, и, возможно, вы даже измените мнение о своем решении. Это потребует от команды дополнительного внимания и энергии.

Перед вторым совещанием сотрудники будут обсуждать происходящее и пытаться сформулировать новые аргументы по поводу вашего решения, которое до сих пор окончательно не принято.

Все описанные ситуации — пустая трата командных ресурсов. Всегда доводите разговоры до конца и добивайтесь того, чтобы ваши подчиненные имели всё необходимое для работы, перед тем как двигаться дальше. Можно просто спросить: «Нужно ли вам сейчас от меня еще что-нибудь, чтобы заняться решением этих проблем?»

Покажите, что решения принимаете именно вы, и следуйте тем из них, которые уже приняты. В своей книге «Принципы» основатель инвестиционной компании Bridgewater Рэй Далио советует убедиться, что сотрудники не путают свое право жаловаться, советовать и спорить с правом принимать решения. Если хотите создать командную культуру, которую отличают прозрачность и признание вклада каждого, вы должны быть уверены и в том, что все понимают неизбежность принятия решения в конце дискуссии (порой не того, на которое они рассчитывали). У подчиненных есть право высказывать свое мнение, но это не означает, что они могут принимать окончательное решение. Вы должны помочь им понять разницу между полномочиями участника обсуждения и властью руководителя.

Многие неправильно истолковывают такие ситуации, особенно новички. Они могут решить, что право высказывать свое мнение означает влияние на окончательное решение наравне с руководством. Они расстраиваются, если их мнение спрашивают, но не действуют сообразно ему. Им стоит учесть: близость к власти не то же самое, что власть. Дайте всем понять, кто имеет право принимать окончательное решение и каким образом. Это сэкономит вам много нервов — вы избежите разногласий по поводу своего решения.