Укрощение тигров. Как стать лидером творческой команды - читать онлайн книгу. Автор: Тодд Генри cтр.№ 13

Ваша лидерская философия

Есть ли у вас лидерская философия? Всегда ли команде понятно, почему вы принимаете те или иные решения? Влиятельные руководители устанавливают принципы, на которых основана работа всей команды. Это четкая точка зрения, которую вы доносите до подчиненных, чтобы помочь им понять, чего вы от них хотите, как они должны принимать решения в творческой работе и какого отношения к поставленным задачам от них ждете.

В книге Рэя Далио, которая так и называется — «Принципы» ^[3], принципы определяются как концепции, которые можно применять в схожих ситуациях и которые этим и отличаются от ответов на конкретные вопросы. Они позволяют команде работать самостоятельно, без вашего участия в любом обсуждении и принятии каждого решения. Принципы — лучший практический метод распространения вашего влияния в коллективе.

В творческой деятельности удачный выбор ключевых принципов необходим прежде всего потому, что команда получает устойчивые границы, в которых может свободно исследовать и экспериментировать. Чтобы чувствовать, что ей позволены рискованные, нестандартные, творческие решения, нужен незыблемый фундамент, обеспечивающий предсказуемость рабочего процесса. Когда всё вокруг вверх дном, включая систему принятия решений, очень трудно совершать творческие кульбиты. Ведь никогда не знаешь, куда приземлишься.

Перед тем как разрабатывать свой набор принципов, ознакомьтесь с моими.

Принципы достаточно конкретны, чтобы указать направление движения, и при этом достаточно общие, чтобы при их использовании можно было дать волю воображению. Цель принципов — передать основы философии принятия решений и при этом предоставить достаточно свободы, чтобы применять эти основы с учетом индивидуальных требований. Например, «Хорошо работайте» — слишком общо. А вот «Хорошая работа — это качественный конечный продукт + здоровая атмосфера в ходе работы над проектом + разумный риск» — куда более полезный принцип, ведь он дает команде критерии для оценки своего труда.

Принципы отражают специфическую культуру коллектива, но не зависят от личности лидера. Философия вашего руководства должна отражать корпоративную культуру, которую вы хотите привить подчиненным, но не зацикливаться на вас. В идеале принципы останутся в команде на долгое время после того, как вы переместитесь на другую должность (или уйдете в другую компанию). Не создавайте культ личности руководителя, иначе ваше влияние сойдет на нет, как только вы покинете свою позицию.

Система принципов может содержать противоречия и всё же должна быть целостной. При поверхностном взгляде может показаться, что некоторые принципы противоречат друг другу. Например, «Всегда говорите правду» и «Делитесь информацией только в подходящее время» вроде бы не увязываются. А если я знаю что-то о проекте, но эту информацию пока нельзя разглашать? В любом случае (расскажу я об этом или нет) я нарушу один из принципов. Но помните: принципы не то же, что правила. Они не диктуют, что именно вам делать, а дают систему, которая помогает работать в непростых условиях творческой индустрии. Отсюда еще один тезис.

Принципы дают руководящие установки, но не заменяют необходимости задумываться над своими действиями. Их использование не исчерпываются формулой «Поставь и забудь». Они должны направлять вас и команду, но это не руководство по эксплуатации. Принципы призваны создать систему ответственности, однако не могут определять ваши решения. Именно поэтому их нужно регулярно пересматривать и напоминать команде, почему следовать им так важно.

Как выработать набор принципов

Ваши принципы выражают вашу точку зрения как руководителя. Они определяют средства, которые вы используете, чтобы воздействовать на командные решения.

Вам не нужен талмуд лидерских идей. Лучше изложить свои принципы в краткой, простой и запоминающейся форме. Например, женщина, раньше работавшая вице-президентом в исследовательской и консалтинговой компании, рассказала мне, что ее первые руководители исповедовали всего два основных принципа, на которых была основана вся работа в коллективе: «Пусть лучше ошибки произойдут из-за чрезмерного рвения, чем от безделья» и «Верь: если ты ошибешься, я приду на помощь». Эта простая философия оставляла пространство для продуманного риска, подчиненные не опасались допустить ошибку, чаще находили инновационные решения и способствовали росту компании. Вице-президент знала, что гораздо хуже подвести клиента из-за нерешительности или бездействия, чем совершить ошибку, идя на обдуманный риск. Более того, она была в курсе, что в случае неудачи руководитель ее поддержит, а не выбросит за борт, пытаясь выгородить себя. Это придавало ей смелости и позволяло команде приносить клиенту гораздо больше пользы, чем если бы сотрудники опасались малейшего промаха.

Ваша философия руководства может заключаться всего в нескольких директивах, как в приведенном примере, или быть более объемной. Ниже я приведу ряд вопросов, которые помогут вам выработать свои принципы. Выделите полчаса на этой неделе, чтобы набросать по пять вариантов ответа на каждый из них.

Какое поведение сотрудников вы приветствуете независимо от его последствий? Есть ли действия, которые всегда вызывают ваше одобрение, даже если проект провалился? Например, «Идите на обдуманные риски». Пусть результат не может считаться успешным, а изначальные цели не достигнуты, сам факт принятия человеком риска можно поддержать, если последовавшие за этим события дали богатую пищу для размышлений.

Как должны вести себя сотрудники во время работы над проектом? Есть ли конкретные принципы, которых вашим подчиненным нужно придерживаться в каждом проекте? Команде необходим набор принципов, определяющих их взаимоотношения и условия совместной работы. Например, «Мы всегда поддерживаем друг друга на людях, независимо от того, согласны мы или нет». Вам может быть не близка идея подчиненного, но вы будете стоять за него горой перед заказчиком, чтобы сохранить единство команды и создать атмосферу, в которой дозволены даже идеи, противоречащие курсу команды. Принцип «В команде мы говорим друг другу всю правду» поможет избежать вредных сплетен и затаенных обид.

Как вы определяете приоритеты? Есть ли такой участок работы, которому, по вашему мнению, стоит уделять больше внимания, чем остальным? Например, бросаете ли вы все дела, узнав, что возникла проблема в отношениях с заказчиком, или для вас важнее работа над проектом? Как много времени вы обычно проводите на совещаниях и кто их созывает? Каждый член вашей команды должен знать ответ на вопрос: «Какое дело для вас самое важное независимо от срочности всего остального?»

Как вы отличаете хорошую работу от плохой? Какими достоинствами обладает качественная работа? Как вы понимаете, что результат вас не вполне устраивает? Сделайте эти принципы неотъемлемым элементом рабочей культуры команды, чтобы подчиненные знали, когда работа над проектом завершена, а когда он требует доработки.