Nokia. Весь невероятный опыт компании в одной книге - читать онлайн книгу. Автор: Кили Уилсон, Ив Доз cтр.№ 9

NMT не только дала стимул для ускорения разработок Mobira в области портативных телефонов, но и надавила на совместное предприятие Nokia и Televa, чтобы то предоставило цифровой коммутатор. Однако, в отличие от его крупных конкурентов, это маленькое совместное предприятие пребывало в неблагоприятном положении – у него не было ни финансовых ресурсов, ни времени для создания собственных патентованных полупроводниковых чипов для коммутатора. Вместо этого они спроектировали его на базе стандартной микросхемы процессора Intel и в 1982 году представили цифровую коммутаторную платформу DX200. Хотя она вышла на рынок немного позже, чем продукты конкурентов, выпуск DX200 стал моментальным и продолжительным успехом. Платформа была очень надёжна, значительно дешевле, чем у соперников (её стоимость была меньше в 2–3 раза), благодаря использованию чипа Intel, а модульная архитектура сделала её легко расширяемой, дав возможность справляться с растущими возможностями. По факту Nokia продавала платформы DX200 по всему миру, пока от технологии не стали отказываться в 2013 году.

Годом позже после успешного запуска NMT, в 1982-м, Европейская конфедерация почтовой и телефонно-телеграфной связи (ЕКПТ), сформированная из европейских монопольных государственных телекоммуникационных фирм в 1959 году для координации правил, стандартов и оперативных вопросов в регионе, основала Groupe Spécial Mobile, позднее переименованную в Global System for Mobile Communications (GSM). Существовало 9 различных и несовместимых аналоговых систем, которые использовали 26 европейских телефонных компаний. Консультативная группа GSM получила мандат на создание единого общеевропейского набора цифровых стандартов. Возникнув в маленькой стране с крайне ограниченным рынком, Nokia могла расти, только расширяя свои горизонты географически, так что GSM с обещанными 26 европейскими национальными рынками, принимающими стандарт, являлась коллаборацией, в сердце которой хотела находиться Nokia.

У Nokia уже были на подходе новаторские исследовательские программы в направлении цифровых систем FDMA (Frequency Division Multiple Access – множественный доступ с разделением каналов по частоте) и TDMA (Time Division Multiple Access – множественный доступ с разделением по времени). Будучи активным членом ряда международных рабочих групп GSM, Nokia позиционировала себя как центр разработок GSM и в 1986 году представила первую цифровую тестовую систему, которая была официально принята ЕКПТ годом позже.

1980-е годы были не только периодом роста за счет технологических достижений и местных коллабораций – под руководством Кайрамо на протяжении десятилетия Nokia хваталась за любую возможность интернационализироваться, так как он чувствовал, что рост возможностей в Финляндии будет ограничен и что европейская интеграция ввела бы компанию в сильную международную конкуренцию. Верный своему предпринимательскому духу, Кайрамо решил взять на себя инициативу и интернационализировать Nokia вокруг 3 растущих областей, которые, как он предвидел, будут сближаться в будущем: потребительская электроника, компьютеры и телекоммуникационное оборудование.

В 1983 году Mobira заключила союз с Tandy, на тот момент крупнейшим ритейлером потребительской электроники в США, и стала выпускать портативные телефоны, чтобы Tandy продавала их в 7000 магазинах Radio Shack под брендами Tandy и Radio Shack. До этого момента Mobira уделяла первостепенное внимание технологическим инновациям, но встреча с Tandy открыла ей глаза на важность рентабельности производства – ритейлер отклонил предложение Mobira производить телефоны в Европе, чтобы вместо этого открыть низкозатратное предприятие в Южной Корее.

В США в продажах мобильных телефонов доминировали крупные операторы с частью клиентских контрактов, поскольку лишь операторы могли получить продукты, сертифицированные регулирующим органом США – Федеральной комиссией по связи (FCC). Закрепившись на рынке при помощи союза Mobira-Tandy, Nokia рассматривала американских операторов как новый канал для распространения своих мобильных телефонов – изначально под брендом Mobira, а позже, когда Nokia приобрела британскую фирму по производству портативных телефонов – Technophone, под этой маркой тоже. Так как бóльшую часть своей карьеры Кайрамо провёл в продажах, одним из первых его шагов на посту генерального директора стало внушение Nokia Group того, как важно прислушиваться к требованиям клиентов. Несмотря на то что в более поздние годы у Nokia были проблемы с продажами в США, на протяжении раннего периода акцент на клиентах, так же как и на технологических инновациях, приносил плоды. Nokia была готова и желала адаптировать свою продукцию, сделав её подходящей под индивидуальные требования операторов. В результате компания быстро увеличила как свою рыночную долю, так и технические знания.

Однако не все планы Nokia по международному росту в течение этого периода были такими успешными. В отличие от мобильных телекоммуникаций, в которых Nokia обладала техническими знаниями и преимуществом первопроходца, чем могла воспользоваться для роста, компания была относительным новичком в секторе потребительской электроники. Она вышла на рынок в то время, когда японские производители набирали силу, а рынок в Европе был уже насыщенным и закрепился вокруг Philips и Thomson. У Nokia не было ни знаний, ни времени на органический рост, поэтому она стремилась к расширению за счет международных сделок.

Движимая комбинацией заражающего желания Кайрамо увидеть, как Nokia станет международным игроком, и отсутствия знаний о секторе и деятельности по слиянию и приобретению, Nokia нырнула с головой в покупку «остатков» фирм, выживших после европейской консолидации, без проявления должной осмотрительности. В итоге возникла мешанина из слабых брендов, плохо выстроенных каналов распространения и многочисленных производственных процессов. Хотя на эти приобретения компания тратила кучу денег в течение нескольких лет, в конечном итоге они стали провалом. Этот шаг дал Nokia несколько крайне важных уроков. Первый – сильный глобальный брендинг являлся ключом к потребительским товарам. Второй – в потребительской электронике маржа была низкой, и поэтому успех зависел от больших объёмов продаж. И наконец, укрепилось мнение, перешедшее к компании от Tandy, о важности низкозатратных эффективных производственных процессов.

Как Вестерлунд до него, Кайрамо играл очень активную общественную роль, помогая сформировать финскую промышленную политику в отношении высокотехнологичного будущего. Отчасти мотивированный необходимостью получить поставщиков и партнёров, необходимых для роста Nokia, Кайрамо также искренне желал увидеть независимую Финляндию процветающей после столетий её сдерживания иностранным правлением. Хотя Nokia ещё не доминировала в финской экономике, к 1980-м она уже была достаточно крупным игроком, чтобы правительство относилось к предложениям Кайрамо серьёзно. В течение 1980-х, в дополнение к его «основной работе», Кайрамо также был председателем Конфедерации финских промышленных предприятий и в данном качестве активно выступал за необходимость государственной поддержки в становлении сильного сектора высоких технологий в Финляндии.