Nokia. Весь невероятный опыт компании в одной книге - читать онлайн книгу. Автор: Кили Уилсон, Ив Доз cтр.№ 34

Компании-операторы злились не только на то, как поздно Nokia выпускала модели с новыми технологиями и функциями, но также на упущения в модельном ряду, главным в котором была «раскладушка», складной телефон для конкуренции с RAZR от Motorola. Выпущенный в июле 2003 года RAZR предлагал покупателям нечто принципиально новое в виде ультратонкого складного телефона в металлической оболочке. Несмотря на то что его стоимость находилась в верхнем сегменте рынка, спрос на новый дизайн был хорошим (130 миллионов телефонов RAZR было продано за четыре года).

Ключевые руководители, включая CTO Nokia на тот момент, Ирьё Неуво и Ансси Ваньоки, не верили, что дизайн «раскладушки» был чем-то бóльшим, чем просто причуда, и утверждали, что разработка похожего продукта ошибочно подаст рынку знак, что Motorola захватила лидерство в сфере дизайна. За нежеланием представить такой дизайн также стояли более прагматичные технические причины. Схемы, которые использовала Nokia, были слишком толстыми для тонкого телефона-«раскладушки», их модернизация была бы затратным и медленным процессом, а шарнир – ключевой компонент – не могли быстро разработать и произвести самостоятельно, но и заключать договор субподряда не хотели. Более того, Nokia уже готовилась к выпуску тонких телефонов с изогнутой скользящей крышкой, дизайн которой считала превосходящим «раскладушки».

Список жалоб операторов продолжался из-за нежелания Nokia поставлять телефоны под брендом оператора и телефоны, существенно доработанные под его индивидуальные требования. В последние годы крупные операторы, которые стали чемпионами в отрасли, как Vodafone и T-Mobile, заняли более широкую нишу и использовали свой масштаб, чтобы предъявлять новые требования к производителям телефонов. Старшие руководители в NMP, однако, единогласно согласились не ослаблять мощь бренда Nokia, начав производить устройства «white label» (основываясь на рейтинге Interbrand в 2003 году, Nokia была 6-м по ценности брендом в мире после Coca-Cola, Microsoft, IBM, General Electric и Intel). Также для NMP не было экономического смысла в переоборудовании своих производственных линий с целью выпуска маленьких партий телефонов, оснащённых различными функциями, предназначенных для разных операторов.

Последней каплей стало ещё одно вторжение Nokia в сферу услуг. Матти Алахухта объяснял, как это произошло: «Сотрудничество с операторами было простым в начале 1990-х, так как индустрия только росла. Однако замедление в 2000–2001 гг. нанесло операторам удар в спину на фоне торгов за лицензии 3G. К 2003 году они начали реагировать – это был вопрос прибыли в производственно-сбытовой цепи, и большинство считало, что Nokia стала слишком сильной».

Но это был не первый раз, когда операторы и Nokia не сошлись во взглядах: в 1997 году, когда NMP запустила пользовательский портал Клуба Nokia, многие операторы были не слишком рады и предупреждали компанию, чтобы та держалась подальше от сферы услуг. Однако вместо сокращения NMP расширила спектр цифровых сервисов под брендом Nokia, сделав это частью стратегии Клуба Nokia и заявляя, что благодаря возросшему сетевому трафику эти услуги также принесут пользу операторам. Но те были не согласны с доводами компании.

Когда акции Nokia подешевели, она должна была действовать очень быстро, чтобы разрешить конфликты с операторами. Вспомнив Nokia 1990-х, которая гордилась тем, что прислушивалась к потребителям, старшие руководители NMP потратили много времени на личные встречи с ключевыми клиентами, чтобы узнать и понять их нужды и переживания. Итогом этих встреч стал ряд жёстких стратегических решений, изменивших прежнюю политику. Они были внедрены между апрелем и маем 2004 года: Nokia закрыла Клуб Nokia и объявила, что перестанет разрабатывать мультимедийные сервисы под прежним брендом. Она обновила дорожную карту продукта, чтобы включить в неё дизайн «раскладушек» (хотя, как многие в Nokia и предсказывали, в итоге он ни к чему не привел). Чтобы задобрить операторов, Nokia согласилась начать кобрендинг телефонов со своими крупными клиентами и приспособить эти устройства под индивидуальные нужды операторов. Изменения означали, что стратегия Nokia становилась всё более зависимой от стратегий крупных европейских операторов.

После быстрой реакции, которую расценили как проявление чуткости, бойкот закупок был отменён и конкурентная позиция Nokia быстро улучшилась. К концу года продажи выросли, и компания вернула свою рыночную долю в Европе. Появлялись также признаки сильного роста формирующихся рынков, которые вернули уверенность руководителей в ставке на телефонный бизнес.

Единственной страной, где Nokia продолжала испытывать трудности, были США. Рынок TDMA, на котором она была успешна, к 2004 году практически полностью исчез, будучи заменённым CDMA-технологией, в которой производителям телефонов Nokia не хватало компетентности. Ещё более усугубила трудности Nokia в США регуляция, которая означала, что только сетевые операторы могут выдвигать новые модели телефонов на сертификацию и регистрацию FCC (Федеральной комиссией по связи. – Прим. пер.). Так как рынок США консолидировался вокруг горстки операторов, которые ожидали тесных стратегических отношений со своими поставщиками, отношение Nokia к клиентам также поставило её в невыгодное положение. На этом важном рынке, где бóльшая часть телефонов продавалась в составе абонентских услуг, телефоны NMP оказывались всё более ограниченными нишей сетей GSM и продавались через маленьких независимых дистрибьюторов.

В конфликтах с операторами Nokia показала свой дух «можем сделать» во всей полноте и быстро и эффективно их разрешила. Но, как позднее размышлял Ваньоки: «В 2004 году замедление бизнеса мы связывали с отсутствием «раскладушек» и запоздалым представлением GPRS и цветных экранов. Но основная проблема заключалась в том, что мы были внутренне ориентированы и сосредоточены на небольшом временном промежутке». В то же время, столкнувшись с бойкотом операторов, Nokia фактически пережила серьёзные внутренние проблемы и реорганизацию, которая, как она надеялась, должна была изменить фирму к лучшему.

Напряжённость между NMP и NET, которая в 1998 году привела к реорганизации управления (о которой говорится в главе 4), не ослабевала и в первые годы нового тысячелетия. В то время как NET пострадала от глобального замедления роста телекоммуникаций в 2001 году, несла убытки в течение трёх лет до 2003-го и в тот же период сократила численность сотрудников на 31 %, NMP, напротив, летала как никогда высоко. Между 2001 и 2003 годами её операционная прибыль возросла на 21 % до 5483 миллионов евро, представляя 134 % групповой операционной прибыли в 2001 году и 109 % в последующие два года. К 2003 году на NMP также стало приходиться 80 % групповых доходов. (Для сравнения: в 1997 году, когда близилась реорганизация управления, NET и NMP вносили практически одинаковый вклад в доходы концерна.)

В некоторых подразделениях Nokia возникло ощущение, что к 2003 году NMP стала слишком могущественной. Её огромный размер и сильное руководство почти сводили на нет роль корпоративного управления. Корпоративные руководители не могли «видеть насквозь» иерархию NMP, чтобы получить детальное и существенное понимание стимуляторов её деятельности. Казалось, что стратегическое лидерство также по большей части возлагалось на NMP. Рассмотрим пример стратегического развития: к 2002 году в NMP 60 человек работали над этой функцией в сравнении со всего шестью в корпоративной стратегической группе. Вероятно, в этой связи следует отметить, что, хотя Оллила должен был отказаться от роли генерального директора Nokia в 2001 году, сочетание замедлившегося рынка и высокой репутации Оллила как «гениального архитектора» впечатляющего роста Nokia заставило совет попросить его остаться ещё на 5 лет (напомню, что с начала 1998 года он также являлся председателем совета).