Nokia. Весь невероятный опыт компании в одной книге - читать онлайн книгу. Автор: Кили Уилсон, Ив Доз cтр.№ 16

Маленькой фирме из маленькой страны конкурировать на иностранных телекоммуникационных рынках с крупными игроками всегда было сложно. Но с GSM, общеевропейским стандартом, в который Nokia была вовлечена с самого начала, и с возможностью опереться на свой предыдущий опыт сотрудничества в сети NMT у неё появилась возможность играть более значимую роль. В отличие от многих конкурентов, в то время Nokia могла предоставить комплексные решения как в сетевой инфраструктуре, так и в производстве портативных телефонов. Когда правительства по всей Европе начали продавать лицензии GSM, в большинстве случаев новые операторы-предприниматели, которые их покупали, не имели знаний для указания технических аспектов сетей, которые они создавали. Nokia поняла, что имеет преимущество, занимая позицию единственной фирмы, готовой и имеющей возможность предоставить комплексные решения «под ключ» для GSM-сети.

Размышляя о первых днях в должности генерального директора и решении уделить основное внимание конгломерата телекоммуникациям, Оллила объяснил, что «годы с 1991 по 1993-й были определяющими для тех, кто понимал, каким на самом деле был этот бизнес». И Nokia видела индустрию совсем отличным от своих крупных конкурентов образом. Хотя компания и могла отследить свою историю до 1865 года, подразделения мобильных телекоммуникаций являлись молодыми предприятиями, необременёнными сильными господствующими в отрасли установками или наследием инвестиций. Оллила и его старшие руководители видели GSM инструментом новой потребительской промышленности, в то время как их основные конкуренты, Motorola и Ericsson, фокусировались на чём-то другом.

В начале 1990-х Motorola была крупнейшим в мире поставщиком мобильных телефонов. У неё были огромный патентный портфель, высокая узнаваемость бренда, гениальные инженеры в центрах НИОКР, полные энтузиазма, и преимущество присутствия на крупнейшем рынке мобильной телефонии – в Соединённых Штатах. Motorola рассматривала себя в значительной степени как технологическую компанию. Она была вертикально интегрирована, производя бóльшую часть деталей для своих мобильных телефонов самостоятельно. Это дало фирме реальное преимущество, так как она была способна создавать более мелкие детали, чем предлагали поставщики. Благодаря этому она производила маленькие и лёгкие телефоны, в отличие от конкурентов.

Но Motorola не видела потенциала массового потребительского рынка мобильных телекоммуникаций, и поэтому все значительные сильные стороны фирмы были направлены на высококлассные мобильные коммуникации. Обречённый проект Iridium является хорошим примером – Motorola инвестировала более 5 миллиардов долларов в создание мобильной спутниковой сети с 66 специальными низкоорбитальными спутниками, и через 2 года после запуска первых спутников проект объявил о банкротстве. Компания не смогла привлечь достаточное количество клиентов из-за непомерно высокой стоимости звонков вкупе с громоздким тяжёлым оборудованием – она не понимала, что клиенты, заинтересованные в использовании спутниковых коммуникаций, скорее всего, находятся в отдалённых или неблагоприятных местах и вряд ли захотят носить с собой тяжёлое телефонное снаряжение.

На более приземлённом уровне в 1989 году Motorola запустила самый маленький и лёгкий в мире мобильный телефон, высококлассный Microtac. Несмотря на то что его стоимость достигала 3500 долларов, Microtac ждали большой успех и высокая оценка его работы и дизайна, который включал в себя революционный откидной флип. Кстати, инженеры Nokia, увидев Microtac, были поражены маленьким размером деталей и осознали, что их собственные поставщики не смогут и близко подойти к созданию чего-либо настолько маленького.

Хотя он был впечатляющим, как и все остальные продукты Motorola, Microtac являлся аналоговым телефоном. И это было ахиллесовой пятой фирмы. Motorola была так сфокусирована на улучшении технологий и нахождении на вершине американского рынка, что отклонила GSM из-за уступавших по качеству цифровых чипов и высокого энергопотребления. Как сказал Оллила: «Знания потребительского бизнеса никогда не было в ДНК Motorola. Они не любили размышлять с точки зрения массового потребителя и бренда». Там, где Motorola была сильна в потребительских товарах, например в телевизорах, она пострадала от японцев и поэтому не увидела, что у диджитализации был потенциал к снижению затрат и выходу на массовый рынок. Они верили, что в течение следующих нескольких лет аналоговые продукты будут улучшаться, даже если это означало перепроектирование телефонов, чтобы они подходили под различные технические характеристики каждого аналогового рынка.

Стратегическую недальновидность упора на аналоговые технологии усугубляло то, что Motorola также переживала серьёзные проблемы со скоростью своих разработок и производственной деятельностью. В 1986 году инженер Motorola Билл Смит разработал и представил «6 сигм» в качестве набора инструментов для радикального повышения качества внутри фирмы. Но к началу 1990-х одержимость качеством сделала фирму практически парализованной этими 6 сигмами – они упустили из виду важность скорости и испытывали трудности с запуском нового продукта.

В отличие от Motorola, Ericsson понимал преимущества GSM, работая с его концептуальным предшественником, NMT. Шведская фирма была лидирующим мировым игроком в области стационарной и мобильной сети и, в частности, цифровых коммутаторов, с помощью которых она добилась значительных успехов на рынке США. Её внимание, сосредоточенное на инфраструктуре поставок крупным национальным телекоммуникационным провайдерам, означало, что, как и Motorola, Ericsson позиционировала себя как технологическую компанию и соответственно инвестировала значительные суммы в НИОКР, но прилагала мало усилий для наращивания маркетингового потенциала.

Эта предвзятость внутри Ericsson была такой сильной, что она видела в GSM возможности для разработки и продажи большего количества сетевого оборудования. Фирме не только не хватало навыков или дальновидности, чтобы увидеть мир через призму потенциальной потребительской индустрии, но она буквально считала портативные телефоны периферийными для инфраструктуры – всего лишь «терминалами», предоставленными пользователям операторами.

По сути, в 1989 году мнение Ericsson о том, что портативные телефоны не представляют большой стратегической важности, привело к перемещению деятельности в области развития портативных телефонов на совместное предприятие с General Electric в США (в 1994 году оно распалось, и Ericsson вернула свою разработку портативных телефонов в Европу). Серьёзными последствиями стало то, что Ericsson была слишком занята, играя в догонялки с аналоговыми телефонами Motorola в США, и не смогла разработать цифровые телефоны, совместимые с инфраструктурой GSM, которую она считала исключительно важной для будущего отрасли.

Оглядываясь назад, мы видим, что японцы никогда не имели мирового успеха в мобильных телекоммуникациях, но в то время они считались реальной угрозой для Nokia. Как объяснил Ала-Пиетиля, «японцы были могущественной группой конкурентов, и нас постоянно спрашивали, как мы будем сражаться против японских гигантов потребительской электроники». По сути, реальное беспокойство по поводу конкуренции с японцами было одной из причин, по которым Оллила и его команда не получили полной поддержки от своих финских инвесторов, когда они предложили сделать упор на мобильные телекоммуникации. За несколько лет до этого те же самые инвесторы видели, как японские фирмы потребительских товаров, такие как Sony и Matsushita, захватили власть над сектором в Европе, в то время как бизнес потребительской электроники Nokia из плохого положения перешёл в ужасное. Полученный урок состоял в том, что сочетание японских инноваций и качества было непобедимым.