Лидеры продукта - читать онлайн книгу. Автор: Ричард Бэнфилд, Мартин Эрикссон, Нейт Уокингшо cтр.№ 44

ПРЕДОТВРАЩЕНИЕ РАЗРЫВА КОММУНИКАЦИИ

Как уже было сказано, от способов коммуникации зависит очень многое. Все великие продукты выжили или погибли в процессе коммуникации. Речь о коммуникации внутри команды и продукта. Предлагаем лидерам продукта четыре подсказки для улучшения навыков коммуникации.

• Выявите личные предубеждения. Джон Маэда из Automattic напоминает: «Не забывайте, что все делают люди. А от отношений зависит почти все. Если и то и другое в порядке, то и результат не заставит себя ждать». В сфере пользовательского опыта мы привыкли (и обязаны) учитывать нужды пользователя. Следует применять этот подход в коммуникации с остальными. Когда лидеру продукта нужно что-нибудь донести до людей, то важно учитывать восприятие ими его как лидера. Дело не в том, как сказать, а в том, как вас поймут и истолкуют. Многие уверены, что все слышат именно то, что они говорят. Для примера вспомните вчерашние разговоры с коллегами, семьей и друзьями. Подумайте, как они восприняли ваше поведение и слова, а потом спросите их об этом. Не объясняйте, не защищайтесь, а слушайте, не перебивая. Ручаемся, что ваше впечатление в корне отличается от чужого.

• Нарабатывайте навык активного слушания. Для эффективной коммуникации в любой ситуации необходимо умение выслушать. Хорошее упражнение: внимательно прослушать монолог собеседника, а затем пересказать его вслух. Это подтверждает, что вы слушали, приводит к совместному творчеству и к готовности слушать.

• Стремитесь получать информацию из первоисточника. Теперь объединим два предыдущих пункта — предубеждения и слушание — и учтем другую сторону. В идеале коммуникация всегда двусторонняя: одна сторона излагает другой, — но, к сожалению, не все умеют слушать. И донести информацию до таких людей крайне сложно. Абсолютно всё — от стратегий высокого уровня до постановки ежедневных задач — фильтруется принимающей стороной. Слушая, люди подсознательно складывают информацию в отдельный «ящик». Например, вы рассказываете о релизе отделу продаж. Сотрудники воспринимают вас как лидера продукта, и потому все, что вы скажете, они помещают в ящик с надписью «лидер продукта». И преуменьшают значимость всего, сказанного лидером продукта касательно сферы продаж, потому что не он руководитель продаж. Для умного лидера это блестящая возможность. Если заранее продумать, как соотнести информацию с интересами сотрудников, они это почувствуют, и вы произведете куда большее впечатление. Они не будут складывать ваши слова в ящик «лидера продукта», так как убедятся, что вы компетентны в их сфере. Сначала надо выслушать, затем подкрепить слова действиями и объединиться с ними.

• Устраните препятствия. Наконец, на работе и дома стало больше отвлекающих факторов, чем раньше (уведомления мобильных устройств как будто специально запрограммированы прерывать разговоры), что нарушает коммуникацию и мешает излагать идеи. Советуем запретить пользоваться телефонами на встречах.

Даем вам задание. Чтобы слышать пользователя и стать настоящим лидером, сначала научитесь налаживать отношения и строить совместную работу со своей командой. Лидеру продукта эти навыки необходимы. Если не получится с командой, то с имеющимися и потенциальными клиентами и подавно.

Умение слушать и работать в команде не сделает вас хорошим лидером продукта, но зато сможете быть уверенным в том, что вы — хороший менеджер.

Развивающиеся компании существенно отличаются от стартапа. Они вышли из свойственного раннему этапу хаоса, хотя его последствия, скорее всего, еще не преодолены окончательно. Когда компания и продуктовая команда начинают расширяться, привычки, поведение, устои и реакции трещат по швам. Благодаря им компания встала на ноги, но теперь они способны негативно повлиять на достигнутый успех. В развивающейся компании мог сохраниться дух раннего этапа, но системы и процессы, работавшие поначалу, скорее всего, устарели. Руководства это тоже касается. В экстремальных случаях нужен новый руководящий состав, но в большинстве организаций для плавного и непрерывного роста достаточно подобрать нужных людей на правильные позиции. На вопрос «Что делать конкретно?» ответят культура компании и сформировавшиеся ограничения.

Постараемся понять разницу между лидерством в стартапе и развивающейся компании.

Последняя достигла скорости отрыва, обеспечивает продуктом постоянно растущую аудиторию пользователей, у нее много хороших идей, и основной продукт уже зарекомендовал себя. Модель развития доказала свою эффективность, и пора вкладывать время, деньги и энергию в планирование новых линеек или функций для имеющихся продуктов. Говоря языком инвесторов, компания продвинулась. При этом есть реальные клиенты, и больше не нужны ни непроверенные персоны, ни общие данные рынка. Она получает реальную обратную связь от реальных людей. Однако новые идеи продуктов и функций до сих пор в основном исходят от маленькой группы ветеранов. Так было всегда, и только несколько человек замечают, что вклад клиента разбавляется идеями старшего менеджмента. Задача лидера развивающейся компании — обеспечить плавный переход от замкнутого, ориентированного внутрь мышления к комплексному рассмотрению всех мнений. Теперь встает вопрос, как вычленить полезные идеи и данные обратной связи, чтобы они получили заслуженное внимание.

Переходный период для продакт-менеджера еще больше осложняется нарастающими каждодневными правками и улучшениями, которые необходимо усваивать и обслуживать. Успешный переход от управления стартапом к управлению развивающейся компанией заключается в возвращении к истокам. Лидеру надо вернуться к ключевому видению бизнеса, проверить его актуальность и то, насколько его понимают. Это не шаг назад; помните, что видение важно для управления независимо от стадии. Люди идут за тем, кто четко сформулирует видение и будущее компании. Отлаженность технической и операционной деятельности позволит лидеру завоевать доверие, но из-за одних профессиональных навыков за лидером никто не последует.

Лидеру продукта надо убедиться, что он достаточно хорошо понимает видение, чтобы уверенно транслировать его команде. Убедившись, надо сформулировать его так, чтобы команда поняла и поверила в него. Если здесь все в порядке, то необходима соответствующая стратегия — общая картина будущего и путь, ведущий команду к ней. Иначе говоря, видение — это вдохновение, а стратегия — его материальное воплощение. И старшим лидерам продукта, и отдельным сотрудникам надо понимать разницу между ними. Две эти совершенно разные вещи часто путают, а это большая ошибка.

ПРЕТВОРЕНИЕ ОБОГАЩАЕТ ВИДЕНИЕ

Разница между видением и стратегией заключается в том, как ценность идей циркулирует внутри организации. В здоровой организации лидеры, в том числе продукта, определяют видение высокого уровня. Затем начинается претворение в жизнь на уровне отдельных специалистов. А вот и камень преткновения: лидеры разрабатывают видение, но это не значит, что ценность начинается с них и ими же заканчивается. Чтобы в организации сохранилась координированность действий, ценность идеи следует возвращать с уровня претворения на уровень видения. На практике это означает, что специалисты организуют работу в соответствии с видением, а лидеры должны быть готовы его корректировать с учетом идей, поступающих от сотрудников и клиентов. Когда доступны данные от реальных пользователей, то лидерам надо быть готовым к коррекции видения, смиряясь с тем, что и стратегия может радикально измениться.