Лидеры продукта - читать онлайн книгу. Автор: Ричард Бэнфилд, Мартин Эрикссон, Нейт Уокингшо cтр.№ 32

Общение с ключевой группой пользователей обеспечит обратную связь, которая покажет степень соответствия продукта рынку, исходя из которой уже можно планировать будущее. Мы, лидеры продукта, понимаем, как трудно принимать решения в условиях неопределенности. Успешные лидеры не сопротивляются ей, а принимают все как есть и становятся маэстро даже самой «туманной клиентской стороны».

Лидер продукта не может игнорировать хаос, поэтому развивает навыки для комфортной деятельности. Ему нужно смириться с тем, что в той или иной форме хаос присутствует всегда. Принятие неопределенности порождает здоровый образ мышления, что, в свою очередь, снижает уровень тревожности. Лидеру следует открыто обсуждать это с командой. Команды Fresh Tilled Soil часто беседуют о том, что они могут или не могут контролировать. И назначают критерии, по которым проверяют, в их ли силах что-то изменить. Неконтролируемые факторы заносят в список и решают, как снизить их негативное влияние на процессы и психологическое состояние. Публичное обсуждение помогает лидеру и команде подготовиться к грядущему и не позволить неизбежным сюрпризам застать себя врасплох.

Новый образ мышления позволяет лидерам быть выше суеты. Рассматривая то, что невозможно изменить, и общую картину, они трансформируют видение ситуации и указывают команде, на чем следует сосредоточиться. «Наверное, самое сложное в лидерстве в стартапе — это найти компромисс между видением и работой над насущными задачами. Думаю, второе поначалу гораздо важнее, и генеральный директор будет рассуждать о том, как именно работает конкретная функция; а потом лидер продукта будет рассуждать о том, как именно работает конкретная функция. Постоянно переключаешься туда-сюда между видением и деталями», — добавляет Эллен Чиза, вице-президент по продукту Lola.

Такой подход всех координирует и позволяет определить, все ли находятся на верном пути. Неопределенность — составляющаая уравнения успеха. И часть уравнения провала, если уделять ей слишком много внимания. Команда направляет энергию туда, куда покажет лидер. Стоит сосредоточиться на видении, и вы реализуете его, на хаосе — получите еще больше неопределенности взамен.

Решение правильных проблем

Несомненно, самый сложный вопрос для стартапа в том, правильную ли проблему он решает. Готовы ли люди заплатить за решение, представляет ли оно долгосрочную ценность? К сожалению, на ранней стадии ответ на этот вопрос не всегда возможен. Это минус. А плюс в том, что лидер кое-что может сделать, чтобы не пустить бизнес под откос.

Мы наблюдали, как многие менеджеры и лидеры продукта посвящают недостаточно времени проблеме, которую собираются решать. Руки чешутся приступить к решению, так что исследования можно опустить. Все мы участвовали в исследовательских собраниях ранней стадии, когда команда предлагает опыт пользователя, интерфейс и инженерные решения, между тем как проблема еще не определена. Зная об этой тенденции, можно переключить внимание на проблему.

Майк Браун, менеджер продукта в PatientsLikeMe, рассказал поучительную историю о чрезмерной сосредоточенности на манящем решении при полном игнорировании очевидной насущной проблемы. Браун и его команда задумались над тем, почему люди проводят на свежем воздухе недостаточно времени: «Основной вывод из управления интернет-сообществами таких компаний, как GearCommons: в этой сфере есть две проблемы, которые мы можем решить. Первое, чем люди оправдывают недостаточное пребывание на улице, это нехватка времени. Такая формулировка нам показалась тупиковой. Непонятно, как дать людям больше времени. Вторая причина — отсутствие подходящего оборудования. Например, если у вас нет каяка, то вы не занимаетесь каякингом. Для активного отдыха нужно много специализированного и очень дорогого оборудования, и это сдерживает людей. Нас осенило, что вторую проблему (доступности) мы можем решить с помощью долевой модели, как в Airbnb и RelayRides. И бросили на это все силы. Мы обеспечили Бостон оборудованием более чем на миллион долларов, а затем подключили еще несколько городов. Мы поставили перед собой цель, достигли ее — и ненамеренно спровоцировали другую проблему. Мы узнали о ней уже перед тем, как бизнес закрылся. Все крепки задним умом. Оказалось, что, сосредоточившись на второй проблеме — доступности, мы усугубили первую, то есть нехватку времени.

Поместив оборудование в одном месте, мы увеличили количество времени, которое нужно, чтобы до него добраться и им воспользоваться. Потом мы выяснили, что люди были готовы заплатить больше, лишь бы не ехать так далеко, но поскольку мы обеими руками ухватились за повышение доступности, то забыли про время. Своим предприятием с долевой экономикой мы только обострили первую проблему, и потому дела не пошли. Вывод: нужно решать первую проблему, а не вторую».

Баланс внутренних и внешних сил

Качественная обратная связь с пользователями — это всегда хорошо, но ей не видно конца и края. Нелегко уравновесить ее с внутренними силами и идеями. Не все идеи по улучшению должны исходить от пользователей. Совершенно нормально и даже приветствуется, когда команда предлагает к внедрению идеи. Как же все это объединить, составить роадмап и наладить процесс принятия решений? Как обработать информацию и выбрать, что внести в роадмап или список приоритетов?

Жакель Аманкона, международный программный менеджер YouTube, советует: «Мы не можем ничего делать, не можем принимать решения, не подумав об авторах и зрителях. Я в команде авторов, поэтому всегда на их стороне. Это не просто информация к размышлению. Мы учитываем ее в поиске баланса между этим приоритетом и бизнес-приоритетами. Возможно, какую-то проблему авторам и зрителям трудно сформулировать, но мы понимаем, что можем эффективно решить ее, подобрав соответствующие технологии. И проверяем это. И, предположим, спрашиваем: “Если бы была волшебная кнопка, которая запускает полностью автоматический процесс, то каким вы хотели бы его видеть?”».

Аманкона знает, что общими вопросами команде и пользователям проблему не определить. «Конечно, мы не только спрашиваем “Чего бы вы, друзья, хотели?”, — добавляет она. — Наоборот, мы начинаем со списка приоритетов, с роадмапа. Мы должны убедиться, что все, что мы хотим сделать, все наши великолепные идеи ведут в нужную сторону». Для этого Аманкона составляет список улучшений дизайна и разработки. Затем команда обсуждает, когда это лучше сделать, потому что все взаимосвязано. Иными словами, помешает запуск одной функции работе другой или добавит ей ценности? Иногда не помешает одновременный запуск, чтобы убедиться в их адекватной ценности, а иногда отдельный, чтобы сохранить работоспособность каждой.

YouTube нет смысла выпускать все одним пакетом, потому что пользователи ожидают постепенных улучшений, а не глобальных изменений интерфейса. «Мы стараемся всё это уравновесить, чтобы получить четкую и цельную историю конечного пользователя, — продолжает Аманкона. — Даже если ей занимаются разные команды, мы все вместе делаем единый выбор от лица YouTube».

В разработке роадмапа принимаются во внимание все эти внутренние и внешние тонкости. На что у нас есть время? На что мы могли бы его найти? Какие ресурсы имеются у команды? Каковы насущные проблемы пользователя? Как воплотить всё запланированное технически интересным и инновационным способом? Ответив на эти вопросы, команда переходит к определению оптимального способа. «Потом мы перепроверяем все это на критическом опыте пользователя, — рассказывает Аманкона. — Нам надо убедиться, что авторы удовлетворены. Они хотят удобный способ загрузить видео, проверить количество просмотров или прочитать комментарии за прошлую неделю. Если все от начала до конца проходит гладко, мы переходим к следующему пользовательскому пути. Нужна прочная основа, а всякие украшательства можно оставить на потом».