Карта культурных различий - читать онлайн книгу. Автор: Эрин Мейер cтр.№ 51

«Что из следующего должно произойти, чтобы вы посчитали совещание весьма успешным?»

Большинство американцев при ответе на этот вопрос выбрали вариант A. Французы в основном предпочли вариант B. А большинство китайцев и японцев выбрали вариант C. Во многих азиатских культурах обычной целью совещаний является одобрение решений, уже принятых в результате неформальных дискуссий. Поэтому несогласие лучше всего высказывать в частных беседах перед совещанием, а не во время совещания перед всей группой.

Это культурное предпочтение относительно легко заставить работать на вас. Перед следующим совещанием с командой попробуйте неформально поговорить с вашим японским коллегой. Вы с гораздо большей вероятностью услышите откровенное мнение, особенно если вы уже построили с ним хорошие отношения.

Если большую часть вашей международной команды составляют сотрудники из Восточной Азии, вы можете попробовать внедрить подобную практику неформальных предварительных обсуждений, когда сотрудники заранее встречаются друг с другом для обмена мнениями и достижения согласия. После этого вы можете использовать ваши совещания для формального утверждения решений, выработанных на основе консенсуса. Детально опишите этот процесс (то есть используйте тактику, не раз описанную в предыдущих главах), чтобы каждый его полностью понимал. Неважно, какую цель вы установите для ваших совещаний с международной командой (варианты A, B или C), вы всем поможете, если ясно определите используемый метод.

Четвертая стратегия для стимулирования дебатов среди тех, кто в противном случае стал бы избегать конфронтации, это адаптировать ваш язык путем исключения усилителей и использования смягчителей при выражении несогласия (см. главу 2). Как вы помните, усилитель – это слово, заставляющее фразу звучать сильнее, например: «абсолютно», «полностью» или «совершенно». Такие слова популярны в конфронтационных культурах. В то же время в культурах, избегающих конфронтации, как правило, используются смягчители, такие как «что-то вроде», «что-то типа», «слегка» или «частично». В качестве экстремального примера приведу высказывание моей бывшей коллеги из Таиланда, выразившей свое несогласие со мной с помощью четырех смягчителей: «Возможно, мы могли бы подумать об этом слегка по-другому… может быть… как считаешь?»

Если вам нужно выразить несогласие, нетрудно слегка изменить используемые вами формулировки в соответствии с культурным контекстом, в котором вы работаете. Шон Грин, американец, живущий и руководящий командой в Мехико, описывает свой опыт так:

С другой стороны, если вы работаете с более конфронтационной культурой, чем ваша, с осторожностью применяйте обороты речи, более сильные, чем те, которые вы обычно используете для выражения несогласия, если у вас нет четкого понимания, где именно проходит черта, отделяющая допустимую дискуссию от неприемлемых нападок. Я бы не рекомендовала вам начинать международное совещание с замечания французскому клиенту: «Вы совершенно не правы» или с заявления немецкому поставщику: «Я абсолютно не согласен с вашим предложением». В этих культурах несогласие выражается прямее, чем в некоторых других культурах, но это не значит, что всё дозволено. Имея дело со шкалой Несогласия, очень легко перегнуть палку.

Это случилось с выпускником Стэнфорда, китайцем Вей Лином, профессором бухгалтерского учета, работавшим вместе со мной в INSEAD. Лин был поражен, услышав от студентов комментарии типа «я не согласен с этим утверждением», показавшиеся ему дерзкими и неуместными. Добавьте к этому тот факт, что Лин выглядел очень молодо и был маленького роста, так что многие его голландские, немецкие и скандинавские студенты MBA возвышались над ним, и станет ясно, что он воспринял подобные проявления несогласия в классе как публичную атаку на свой авторитет.

Лин попросил совета у нескольких своих коллег-профессоров. «Они, кажется, считали, что спорить со студентами на занятиях уместно и полезно, – вспоминает Лин. – Поэтому я решил вести себя в классе так же агрессивно, как студенты вели себя со мной». К сожалению, Вей Лин не вполне понимал тонкую разницу, существующую в европейской культуре между здоровыми дебатами и грубыми нападками. «Я был по-настоящему шокирован, узнав в конце семестра, что обо мне думают учащиеся. Студенты описывали меня как враждебного и злобного человека, – говорит он. – Но я просто пытался вести себя так же, как они».

В конце концов Лин сумел найти золотую середину:

Попытка вести себя «так же, как они» очень рискованна, особенно при работе с культурами, более конфронтационными, чем ваша. Возьмите на вооружение опыт Лина. Напоминайте себе, что то, что кажется агрессивным в вашей культуре, может не являться таковым у других. Не обижайтесь, если можете себе помочь. Но не пытайтесь имитировать конфронтационный стиль, если он не является для вас естественным. Расслабьтесь и участвуйте в споре или в дискуссии без того, чтобы противостоять оппоненту.

Представьте на минуту, что Дюраны, с которыми вы познакомились в начале этой главы, переехали в ваш город. Что бы случилось, если бы они пригласили на вечеринку вас, вашу семью и нескольких друзей-соседей? Следовало ли бы им смягчить тон своего несогласия, чтобы выглядеть хорошими хозяевами?