Найди время - читать онлайн книгу. Автор: Джейк Кнапп, Джон Зерацки cтр.№ 13

Орудовать бульдозером, конечно, легче, если вы босс, а не стажер ^[7], но у вас наверняка больше контроля над собственным календарем, чем кажется. Ничего страшного не произойдет, если вы объясните коллеге, что у вас вдруг появилось важное дело, и попросите его встретиться с вами чуть раньше/позже запланированного времени – или сократить время встречи с часа до 45 минут. Честно говоря, когда рабочие встречи сокращаются или вообще исчезают из календаря, их участники обычно приходят в восторг.

Конечно, просьбы о рабочей встрече – это установка по умолчанию, существующая почти во всякой офисной культуре. Однако не стоит считать, что выбранный для нее час и планируемая продолжительность всегда обусловлены вескими причинами. Даже то, почему на эту встречу пригласили именно вас, далеко не всегда можно объяснить рационально. Офисные расписания формируются не вследствие какого-то великого всеобъемлющего замысла. Их компоненты слипаются сами собой, точно мусор на дне пруда. Почистить этот пруд – вполне естественное желание.

В какие-то дни или даже недели вы наверняка ощутите такие сверхзанятость и перегруженность, что в расписании не останется времени на Главное. Когда такое случится, задайтесь вопросом: что можно отменить? Удастся ли пропустить совещание, отодвинуть дедлайн, перенести встречу с другом?

Да-да, мы понимаем, такое отношение к делам кажется чем-то ужасным. Даже The New York Times очень печалилась по поводу распространенной сегодня эпидемии отмены дел в последний момент: мол, наступила «Эпоха соскакивания».

А мы считаем, что такое соскакивание – отличная штука, если только вместо отмененного дела вы занялись чем-то стоящим. Разумеется, нельзя постоянно пренебрегать запланированным, однако между двумя крайностями – слепым служением своему календарю и откровенным разгильдяйством – простирается огромное поле.

Честно объясните себе и другим, почему вы отменяете намеченное дело, – и не переживайте по этому поводу. Соскакивание не годится в качестве долгосрочной стратегии. Применяя нашу систему, вы постепенно научитесь чувствовать, сколько обязательств сумеете выполнить, находя при этом время на Главное. Но пока вы не достигли ювелирной точности, лучше слегка расстроить нескольких человек, чем вечно жертвовать своими приоритетами. Не бойтесь побыть разгильдяем – и не стыдитесь! А если кто-то вздумает пенять вам на ваше поведение, просто передайте ему наше мнение: ничего криминального в подобных поступках нет.

Создание блокирующих зон, применение бульдозера и кратковременное разгильдяйство – отличные способы найти время для занятий Главным. Но лучший способ избавиться от ненужных вам обязательств – вообще не брать их на себя.

Мы оба не обладаем врожденным умением говорить «нет». Мы из тех, чья установка по умолчанию – ответ «да». Отчасти это делается по доброте душевной: нам хочется все успеть сделать и всем помочь. А если откровенно, нам просто не хватает смелости. Ведь сказать «да» гораздо легче. Отвечая «нет» на приглашение или просьбу поучаствовать в новом проекте, порой чувствуешь себя неловко. Мы потеряли много часов, дней и недель, которые могли бы уделить Главному, – из-за того, что не осмелились с самого начала отказаться брать на себя те или иные обязательства.

Но мы работали над собой – и обнаружили, что чувствуем себя гораздо счастливее, изменив свою стандартную установку на «нет». Переключиться нам помогло создание сценариев, рассчитанных на различные ситуации, – чтобы всегда знать, как именно ответить «нет».

Допустим, вы уже по-настоящему взялись за свое Главное и у вас действительно отсутствует сейчас время на другие дела. В таком случае вы отвечаете: «Извините, я сейчас очень занят большими проектами, у меня просто нет времени ни на что новое».

Допустим, вы все-таки можете втиснуть новый проект в свое расписание, но опасаетесь, что не сумеете уделить ему должное внимание. Рекомендуемый ответ: «К сожалению, у меня нет времени как следует это сделать».

Допустим, вас приглашают заняться чем-то не доставляющим вам удовольствия (или же зовут на мероприятие, которое явно не принесет вам радости). Образец ответа: «Спасибо за приглашение, но я не увлекаюсь софтболом» ^[8].

Короче говоря, проявляйте любезную честность. За эти годы мы наслушались хитроумных приемов ухода от просьб, придумывания оправданий и формулирования туманных отказов. Некоторые мы опробовали сами. Но применять их было неприятно, потому что они нечестные. Более того, они просто откладывают принятие трудного решения. Эти полумеры отягощают, словно ракушки, облепившие днище корабля. Долой грязные ухищрения! Лучше сказать правду.

Ваше «нет» на какую-либо просьбу вовсе не означает, что тем самым вы лишаете себя права в будущем ответить «да». Но, опять же, давайте надежду, только если вы действительно не исключаете такой возможности. «Очень благодарен за приглашение, с удовольствием проведу с вами время, когда представится случай». Или: «Мне очень лестно, что вы просите меня о помощи. Полагаю, в будущем мы сможем поработать вместе».

Наша приятельница Кристен Бриллантес, говоря «нет», использует (как она это называет) «метод кислого леденца». Подобно детскому лакомству, ответы Кристен поначалу кажутся кислыми, а в конце – сладкими. Пример: «К сожалению, моя группа не сможет в этом поучаствовать. Обратитесь к группе Х – мне кажется, они идеально подходят для такого мероприятия». По словам Кристен, важнее всего, чтобы «сладкое» окончание было искренним, а не пустым формальным довеском. Если есть возможность, она предлагает собеседнику контакты другого специалиста с нужными способностями или связями, которого это предложение наверняка заинтересует. Если же она не знает такого человека, то ограничивается ободряющими или благодарственными словами. Иногда очень помогает простое «спасибо, что обо мне вспомнили, ваш проект, по-моему, очень любопытный».

Проводя дизайнерские спринты для Google Venture, мы заранее планировали каждый день – час за часом и даже минуту за минутой. Очередной спринт давал еще одну возможность усовершенствовать нашу формулу. Мы следили, как в течение дня изменяется активность сотрудников, когда в ней наступает «прилив», а когда «отлив»; когда падает уровень энергии сотрудников; когда процесс идет слишком быстро или слишком медленно. И в соответствии с этим изменяли параметры спринта.