Вопросы — это ответы - читать онлайн книгу. Автор: Хэл Грегерсен cтр.№ 28

Знать о несовершенстве человеческого мышления полезно еще и потому, что это заставляет задуматься о шаблонах в собственном мышлении. Верна ли старая теория о левополушарном и правополушарном мышлении или нет, но за последнее десятилетие нейробиология показала, насколько на самом деле индивидуальны мыслительные процессы. Понятие «нормальное мышление» практически утратило смысл. Как только понимаешь, что люди обрабатывают информацию и применяют ее на практике множеством всевозможных способов, становится ясно, что помешать увидеть истинное положение вещей могут куда более глубокие процессы, чем кажется.

Несмотря на популярность книг о когнитивных искажениях и на то, что сегодня очень легко получить доступ к информации, способной убедить нас в нашей неправоте, некоторые исследователи современного общества высказывают опасения, что на самом деле мы все реже ставим под сомнение свои убеждения. Они отмечают, что все более глубокое проникновение информационных технологий в нашу жизнь позволяет нам собрать вокруг себя такие каналы информации, которые будут не только подтверждать наши исходные установки, но и исключать те, что заставляют в них усомниться ^{9}.

В частности, об этом пишет Чак Клостерман. Чак борется с традиционными убеждениями и высказывает очень смелые точки зрения. В одной из новых книг он пишет: «Мое восприятие действительности до такой степени личное, что оно почти не соотносится с тем, что происходит в мире вокруг меня» ^{10}. Но больше всего мне нравится начало его книги But What If We’re Wrong? («Что, если мы неправы?»): «Большую часть жизни я неправ» ^{11}. Далее Чак утверждает, что он далеко не единственный: вся история человечества складывается из осознания, что то или иное убеждение, положение или традиционное представление, которым люди руководствовались в прошлом, оказывается глубоко ошибочным. Однако сегодня мы живем, не сомневаясь, что теперь-то установили истину. Казалось бы, по мере того как накапливается знание, мы должны охотнее признавать вероятность, что наши искренние убеждения могут оказаться ерундой. Но напротив, отмечает Клостерман, в современном обществе взращивается «культура несомненности». Он выражает беспокойство, что «мы все ускоряющимися темпами движемся… к идеологии, которая заверяет людей, что они правы в своих убеждениях». С этой «культурой несомненности» необходимо бороться, потому что она «вламывается в разговоры и уничтожает идеи. Она порождает иллюзию простоты, от которой выигрывают люди с негибким мышлением».

Клостерману вторит Роджер Мартин, бывший декан Школы менеджмента имени Джозефа Ротмана при Университете Торонто, ранее консультировавший по стратегическим вопросам компании из списка Fortune 500. Мартин наблюдал за тем, как цифровые сети изменили процесс принятия решений в бизнесе и разработку экономической политики. Комментируя распространенный вывод о том, что поляризация взглядов в обществе возрастает, он предложил новую точку зрения на ситуацию.

Таким образом, дело не в том, что в эпоху социальных медиа люди более склонны к крайностям, а в том, что утрачивается сама способность сомневаться в своей позиции и развивать ее. «Если вы уверены, что владеете „истиной“, — отмечает Мартин, — то даже не пытаетесь найти другое решение и мыслите категориями „да“ и „нет“».

Для Мартина это особенно значимо, поскольку он высоко ценит умение «мыслить интегративно». В книге «Мышление в стиле „И“» ^[27] он пишет, что наиболее инновационно мыслящие люди обладают «способностью удерживать в сознании диаметрально противоположные идеи». Им удается, «не паникуя и не ограничиваясь одной из альтернатив, производить синтез, который обладает большим потенциалом, нежели каждая из противопоставленных идей в отдельности». Легко понять, что синтез невозможен, если одна или другая позиция принимаются без сомнений и оговорок.

А теперь я расскажу замечательную историю о личном опыте Роджера Мартина — о прорыве, который стал возможен, потому что он смирился с тем, что ошибается. На заре карьеры консультанта Мартин курировал проекты, предоставлял информацию, готовил аналитику и консультировал известные компании. Он был уверен в качестве работы своих сотрудников и гордился красиво сформулированными и тщательно продуманными рекомендациями, которые получали его клиенты. Однако, к несчастью, он регулярно замечал, что по прошествии нескольких месяцев проблема у клиентов появляется снова и снова. Руководство компаний не следовало его советам.

И вот однажды, вместо того чтобы махнуть рукой на очередного «неисправимого» клиента, Мартин решил пересмотреть собственные убеждения в том, каковы задачи хорошего консультанта. Может быть, это он что-то делает не так? Брешь в броне его уверенности позволила появиться на свет совершенно новым вопросам. Раньше он подходил к каждой задаче с вопросом, который казался очевидным: «Как решить проблему клиента?» Теперь же он задумался, не лучше ли спросить: «Как помочь клиенту найти решение?» Как только он переосмыслил свою роль, стал меняться и его подход к работе: консультант помогает решать проблемы, а не дает готовые решения. После этого Мартин начал формулировать новые вопросы для этого процесса — вопросы, которые освобождали пространство для творческого мышления команды и помогали ей совместно и эффективно тестировать идеи. Любимый вопрос Мартина (а теперь и мой): «Какие условия нужны, чтобы рассматриваемый вариант идеально сработал?» Мартин говорит, что один этот вопрос радикально повысил шансы клиентов на успех, поскольку позволил доводить идеи до совершенства в ходе обсуждения, и при этом авторы предложений не чувствовали, будто критикуют их лично ^{12}.

Еще один полезный эффект такого озарения — чувство, которое испытывает человек в момент, когда спадают «шоры». Это настолько приятно, что начинаешь присматриваться, где еще мог ошибаться или упускать что-то важное. И здесь мы подходим еще к одной привычке, которую выработали многие творческие люди, способные задавать вопросы. Обнаружив, что были неправы (допустим, потому что какое-то начинание потерпело неудачу), они не скрывают этого и не спешат дистанцироваться от ошибки. Напротив, они пристально ее исследуют.

Об умении «правильно проигрывать» достаточно много написано в литературе, посвященной инновационному мышлению, и подробно останавливаться на этой теме я не буду. Хочу лишь подчеркнуть, что для творческих людей это не просто слова, а руководство к действию. Например, Сара Блейкли, основатель компании Spanx, отмечает, что, общаясь с коллегами, часто упоминает о своих неудачах, потому что это помогает создать атмосферу, в которой люди не боятся испытывать новые идеи. Выступая однажды перед всей компанией, она уделила часть доклада подробному рассказу об ошибках, которые совершила. Выступление было веселым: для каждой ошибки Сара подобрала музыкальный отрывок вроде песни Бритни Спирс «Oops! I Did It Again», — но она донесла до слушателей серьезную идею. Лиор Див рассказывает, что настолько озабочен спокойствием сотрудников, совершивших ошибку, что специально оценивает по этому критерию каждый отдел своей компании. Сколько новых идей опробовал отдел и сколько из них оказались неудачными? «Если они недостаточно ошибаются, они недостаточно хорошо работают», — говорит он. Отсутствие ошибок свидетельствует о страхе рисковать.