Вопросы — это ответы - читать онлайн книгу. Автор: Хэл Грегерсен cтр.№ 21

Salesforce использует несколько приемов, стимулирующих появление вопросов. В большинстве компаний нелегко побудить людей начать спрашивать, даже с помощью настолько простого инструмента, как «шквал вопросов». Бениофф преследует амбициозную цель: сделать вопросы не исключением из правил, а правилом. Он старается на всех уровнях компании создать такие условия, в которых задавать вопросы будет легко и естественно.

То же самое я наблюдал в Pixar, Amazon, EY и Charles Schwab. Руководители этих компаний прекрасно понимают, насколько сложно распространить в организации условия, существенно отличающиеся от тех, к которым люди привыкли в повседневной жизни и на работе. Но эти руководители знают, что будущее их компаний зависит от инноваций, и поэтому стремятся использовать все имеющиеся у них возможности, чтобы этому способствовать.

В компании Pixar, подарившей нам любимые мультфильмы «В поисках Немо», «Тайна Коко», «Суперсемейка» и многие другие, замечательная обстановка для вопросов сложилась благодаря Эду Кэтмеллу, который работает в компании со дня ее основания и сейчас возглавляет объединение Pixar и Disney Animation Studios. Мне довелось провести довольно много времени в Эмеривилле в Калифорнии с сотрудниками Pixar и понаблюдать за тем, как они работают. Я пришел к выводу, что в этой компании доля вопросов-катализаторов существенно выше, чем в других организациях. Кэтмелл приложил очень много усилий к тому, чтобы с самого начала воспитать культуру искренности, и вдохновил на это других руководителей. Все они целенаправленно и осознанно развивают особые, продуманные условия, предназначенные для творческих вопросов.

Яркий пример — «мозговой трест» Pixar. В процессе производства фильма режиссеры добровольно выносят свое творение на строгий и беспристрастный суд коллег. Это бывает психологически тяжело, потому что в Pixar режиссер глубоко эмоционально вовлечен в проект. Практика показывает, что именно так создаются прекрасные фильмы, — но это означает, что режиссеры уязвимы для критики. Один из продюсеров рассказал: «После „мозгового треста“ мы коротко беседуем, максимум полчаса, а затем я отправляю режиссера домой, отдыхать. Без этого не обойтись, потому что это трудное испытание. Даже если человек к нему морально готов, это очень большая эмоциональная нагрузка».

^{На парковке Pixar. Какой только мультипликационный персонаж не встретится на чехле для запаски!}

^{Дэн Сканлон, режиссер «Корпорации монстров», поделился информацией для служебного пользования: «На начальном этапе любой фильм как крохотная свечка, которую приходится закрывать от ветра, потому что она еще не разгорелась в полную силу»}

^{Самая большая настольная лампа в мире у входа в корпус имени Стива Джобса предлагает остановиться и задуматься}

^{Посетителей встречает витрина, полная «оскаровских» статуэток, сверкающих на солнце. Каждая из них — свидетельство того, как благодаря многочисленным вопросам-катализаторам рождаются увлекательные сюжеты}

^{Вечерний кадр на мостике Pixar заставил вспомнить возглас Базза Лайтера: «Бесконечность не предел!»}

Может показаться, что это слишком жестоко — заставлять человека выслушивать критику коллег, после которой ему приходится идти домой отдыхать. Но на самом деле это не так: все понимают, что «мозговой трест» — особая ситуация, где действуют другие правила. Все участники знают: вопросы призваны обеспечить лучший результат творческого труда. «Мозговой трест» долго и тщательно продумывался, чтобы в итоге задействовалась и развивалась эмоциональная связь режиссера с проектом.

Помимо «мозгового треста» в Pixar немало других специальных средств и пространств, помогающих открывать возможности для творческих вопросов, озарений и в конечном счете перемен. Например, несколько раз проходил «день замечаний». Истоки этой идеи лежат в давней кинематографической традиции: руководители студии за время производства фильма несколько раз устраивали промежуточные просмотры и высказывали свои «замечания». «День замечаний» Pixar развил эту хорошо известную практику: его цель — оценить, не требуются ли самой студии (а не одному из ее продуктов) какие-либо серьезные изменения или переделки. Вряд ли вас удивит, что эта традиция началась с вопроса. Кэтрин Сарафян, продюсер фильма «Храброе сердце», рассказала мне о том дне, когда руководство Pixar в полном составе отправилось на выездное совещание в «Кавальо-пойнт», чтобы обсудить, как компании лучше контролировать затраты и решать другие производственные задачи. «19 января 2013 года у нас возникла идея: а давайте проведем „мозговой трест“ для всей компании? Что, если мы на один день остановим производство, и пусть все сотрудники подумают? Что, если… а, ладно, давайте попробуем!» ^{3}

Первым эту идею предложил Гуидо Куарони, руководитель отдела разработки продуктов, но воплощать ее выпало Сарафян — и, по ее словам, с марта 2013 года она только и делает, что «приближает идеал „дня замечаний“ к действительности». Оглядываясь назад, она думает, что во многих направлениях можно было бы сделать гораздо больше. И несмотря на сотни изменений к лучшему, вдохновленных идеями сотрудников, некоторые масштабные вопросы, поднятые еще на том самом выездном совещании в 2013 году, остаются нерешенными. Тем не менее Сарафян с гордостью вспоминает тот день: «Это был день, когда мы выдвинули на первый план необходимость задавать вопросы и сами вопросы. Мы остановили работу и сказали: нам интересно узнать, как мы могли бы работать лучше? Как быть более продуктивными?» Она отмечает, что и сама постепенно стала лучше осознавать потенциал вопросов и чаще прибегать к ним в командах, которыми руководит. Ведь налицо «положительный эффект и результаты, которые дает не наличие ответов, а процедура последовательного анализа ситуации и постановки вопросов — очень в духе Кэтмелла».

Эти слова указывают еще на один фактор в Pixar, последний, о котором мы упомянем: несомненная роль лидеров, подающих пример своим поведением, которое вся компания воспринимает как залог успеха. Постоянное позитивное влияние со стороны лидеров, искренне убежденных, что важно задавать правильные вопросы, делает куда больше для создания и развития корпоративной культуры, ориентированной на вопросы, чем любой отдельно взятый прием наподобие «мозгового треста» или «дня замечаний». Этим вдохновлены многочисленные эксперименты, ставящие целью подъем творческой активности и оспаривание сложившихся убеждений; далеко не все эти эксперименты будут успешными и приведут к долговременным результатам, но в целом они увеличивают количество и качество вопросов в организации. Больше всего в Pixar меня поражает, что за тридцать лет существования компании Эд Кэтмелл так и не пришел к мысли, что уже сделал все необходимое и наладил механизм бесперебойного генерирования вопросов. Несмотря на то что в Pixar творческое мышление является фундаментальной ценностью, а оригинальность продукции — залогом существования, Кэтмелл понимает, что особые места и пространства по-прежнему необходимы и что сотрудники должны осознанно и коллективно участвовать в конструктивной процедуре постановки вопросов.