Вопросы — это ответы - читать онлайн книгу. Автор: Хэл Грегерсен cтр.№ 18

Шаг 2. Генерируем вопросы. Итак, вы широкими мазками обрисовали проблему, все участники знают правила. Теперь поставьте таймер на четыре минуты и за это время совместными усилиями составьте как можно больше неожиданных и провокационных вопросов к ситуации. Как всегда при мозговом штурме, комментировать чужие предложения не разрешается. Ваша задача — записать не меньше 15–20 вопросов (желательно именно записывать, чтобы зафиксировать все дословно и ничего не упустить).

Принципиально ли отводить на это именно четыре минуты и писать именно 20 вопросов? Нет, но по ряду причин это работает. Ограничение по времени не дает участникам отвлекаться на что-то еще, кроме составления вопросов. Я часто вижу, что людям очень трудно удержаться от ответов — даже на четыре минуты! — когда кто-то начинает задавать вопросы. Например, однажды я проводил мозговой штурм в промышленной компании, и несколько участников стали формулировать вопросы о недочетах системы снабжения; один из менеджеров в группе то и дело начинал отвечать на них — не знаю, защищался он или хотел показать, насколько он компетентен. Но в этом процессе главное — количество. Время, потраченное на ответ на чужой вопрос, — это время, которого не хватит на то, чтобы составить 20 своих вопросов. Кроме того, если участники сосредоточены на том, чтобы составить как можно больше вопросов, то те, скорее всего, будут короткими и общими, без лишних оценок и предположений, а их авторы не будут стремиться обосновать вопросы, родившиеся интуитивно, или тщательно подбирать слова для спорных тем.

В течение четырех минут вы записываете все вопросы, которые предлагают участники. Фиксируйте их дословно и попросите других проследить за этим, чтобы вы подсознательно не исказили то, что не сразу поняли или не хотели бы слышать. Не забывайте добавлять и собственные вопросы — это позволит выявить ваши шаблоны применительно к этой проблеме (из-за которых вы неосознанно препятствуете ее решению). Известный теоретик организационной коммуникации Карл Вейк писал: «Как мне понять, что я думаю, пока я не услышу, что говорю?» Здесь это замечание особенно уместно.

Как только прозвучит сигнал таймера, снова оцените свое эмоциональное состояние. Какие чувства теперь у вас вызывает проблема? Стали вы воспринимать ее позитивнее? Если нет — и если обстоятельства позволяют, — повторите мозговой штурм. Или сделайте паузу и попробуйте еще раз через день. Или с другими участниками. Научно доказано, что творческому решению проблем больше всего благоприятствует позитивный эмоциональный настрой. Я убежден, что польза от шквала вопросов во многом обусловлена тем, что это меняет отношение человека к проблеме, помогая ему избавиться от ощущения тупика.

Шаг 3. Разбираем вопросы. Ваши помощники сделали свою часть работы, а заодно у вас прибавилось сил, потому что вы поверили в возможность сдвинуться с мертвой точки. Изучите записанные вопросы самостоятельно. Обратите внимание на те, что предлагают новые направления. Примерно в 80 % случаев появляется хотя бы один вопрос, который переосмысляет проблему и открывает новый подход к ее решению. Выберите из списка несколько самых неожиданных вопросов, которые явно отличаются от того, как вы подходили к проблеме. Посмотрите на каждый из них. Задавали его вам прежде, задавались ли вы им сами? Трудно ли вам найти на него хороший ответ? Вызывает он у вас эмоциональную реакцию? Положительную или отрицательную? Другими словами, проверьте каждый вопрос на неожиданность, искренность и интуитивность.

А теперь попробуйте развить их: дополните или продолжите новыми релевантными вопросами. Классический прием — «пять почему», который предложил Сакити Тойода, основатель Toyota, а развил Майкл Рэй в книге «Высшая цель» ^[20]. Спросите себя, почему выбранный вопрос показался вам важным. Затем — почему важно то основание, которое вы назвали. И так далее. Смысл в том, чтобы раздвигать пространство проблемы, расширяя тем самым спектр возможных ответов и углубляя свою решимость что-то предпринять.

Наконец, направьте все усилия, чтобы пойти хотя бы по одному из обнаруженных путей, — и будьте при этом «искателем истины». (Это выражение я позаимствовал у Адама Штельцнера, инженера NASA, рассказавшего мне о работе в лаборатории реактивного движения, где «в хорошем смысле безумные» люди достигают невообразимых результатов — например, сажают на Марс роботизированный ровер.) Не думайте сейчас о том, что было бы удобнее или проще осуществить; сосредоточьтесь на решении проблемы. Составьте план действий на ближайшее будущее: что конкретно лично вы можете предпринять в следующие три недели, чтобы найти потенциальные решения, на которые указывают ваши новые вопросы?

Недавно руководитель одной из компаний, состоявшей из четырех крупных подразделений, после участия в «шквале вопросов» твердо решил выяснить некоторые факты. Его давно беспокоили проблемы взаимоотношений в одном из подразделений, организованном не так, как остальные. Во время мозгового штурма он осознал, что действовал исходя из убеждения, что основатели компании изначально предусмотрели в этом подразделении иную систему оплаты труда, поскольку хотели, чтобы там сложилась другая культура. Но так ли это было на самом деле? Этот руководитель сразу же договорился о встрече с основателями, чтобы обсудить с ними это. И что же? Оказалось, они не только не преследовали такую цель, а были встревожены тем, что в подразделении сформировалась такая культура поведения. Этот разговор позволил руководителю внедрить ряд мер, призванных ограничить токсичное поведение.

Но неужели обеспечить свежий взгляд настолько просто? Неужели любой, кто захочет провести «шквал вопросов», получит ценное переосмысление проблемы, причем с пользой для всех?

С одной стороны, мне хотелось бы ответить утвердительно. Из описанного выше легко сделать вывод: если «шквал вопросов» сделать регулярной практикой, то инновационные решения будут появляться чаще. Хотя бы в силу перехода количества в качество. Большинство возникающих вопросов не перевернут мир, но, если повторять мозговой штурм достаточно часто (а я рекомендую для каждой проблемы это делать не меньше трех раз), он обязательно принесет несколько замечательных вариантов. Например, в одной из крупных, глобальных компаний, которая производит программное обеспечение, попробовали провести несколько туров «шквалов вопросов», чтобы решить регулярно возникающую проблему управления. «После третьего раза у меня очень позитивные ощущения, — отмечает один из менеджеров, — так как вопросы стали намного более глубокими». Первоначальное представление о проблеме было поверхностным, а дополнительные вопросы позволили «лучше осмыслить задачу».

Кстати, затраты на проведение «шквала вопросов» минимальны. В брокерской компании Charles Schwab «силу вопросов» сделали центральной для бренда, как только поняли, что лучшие клиенты — это те, кто задает лучшие вопросы. Джонатан Крейг, директор по маркетингу, говорит: «Трудно представить, что можно добиться огромного успеха, всего лишь задав вопрос». Он рассказывает: «Я часто делаю это в своих лидерских командах: если мы столкнулись с серьезной задачей, с большой проблемой, то не начинаем искать решение, а сначала в течение пятнадцати минут выписываем на доску все вопросы, на которые нам хотелось бы иметь ответы, чтобы затем ответить на главный из них. …Такой подход помогает лидеру получить хорошие результаты. Мы постоянно это видим».