Сверхдержавы искусственного интеллекта  - читать онлайн книгу. Автор: Кай-фу Ли cтр.№ 15

Kaixin001 выиграла суд против своего нечестного соперника, но не смогла залечить нанесенные им раны. В апреле 2011 года, через 18 месяцев после того, как был подан иск, Пекинский суд обязал Renren выплатить Kaixin001 60 000 долларов – но от некогда опасного конкурента осталась только бледная тень. Через месяц после этого Renren стала публичной компанией, собрав на Нью-Йоркской фондовой бирже 740 млн долларов.

Предприниматели получали на арене китайского Колизея один и тот же урок. Выбор прост: убить или быть убитым.

Любая компания, которая не может полностью оградить себя от конкурентов – на техническом, деловом или даже кадровом уровне, – представляет собой мишень для атаки. Победителю достаются трофеи, исчисляемые миллиардами долларов. Но такая культурная среда в то же время вдохновляет на поистине самоотверженный труд. Кремниевая долина гордится тем, что ее обитатели охотно соглашаются на сверхурочные, причем бесплатное питание, тренажерные залы и разливное пиво делают условия труда более терпимыми. Но по сравнению с китайскими компании долины выглядят вялыми и безжизненными, а инженеры – ленивыми. Эндрю Ын, пионер глубокого обучения и основатель Google Brain, который также работал с ИИ для Baidu, сравнил две среды во время конференции Sinovation в Менло-Парке: «Темп работы в стране просто невероятно высокий. Возглавляя группу коллег в Китае, я мог созвать совещание в субботу или воскресенье, или когда угодно еще, и все приходили, и не было никаких жалоб. Если бы я отправил СМС в 7 вечера за ужином и не получил ответа к 8 вечера, то я бы очень удивился. И решения всегда принимаются в таком темпе. На рынке все время происходит что-нибудь требующее реакции. По-моему, это и сделало бизнес-экосистему Китая такой эффективной, когда дело касается новых способов вывести свои разработки на рынок… Я был в США, занимался продажами. Не стану называть имен, но наш поставщик однажды мне позвонил и сказал: “Эндрю, мы в Кремниевой долине. Вы должны перестать обращаться с нами как с китайцами, потому что мы просто не можем исполнять ваши заказы с такой скоростью”» ^[25].

Эпоха подражателей приучила китайских предпринимателей не только к грязным трюкам и безумному графику. Стремление к высоким финансовым показателям, склонность к подражанию и рыночный менталитет помогли появиться на свет компаниям, следовавшим методологии бережливого стартапа.

Эта методология была впервые четко сформулирована в Кремниевой долине и стала популярной благодаря книге Эрика Риса «Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели» ^[26], вышедшей в 2011 году. В основе ее лежит мысль о том, что руководители компании не знают, какой продукт нужен рынку, – это знает только сам рынок. Вместо того чтобы тратить годы и миллионы долларов, под большим секретом создавая концепты идеального продукта, стартапы должны быстро выпускать «минимально жизнеспособные продукты», которые будут стимулировать рыночный спрос на различные функции. Таким образом интернет-стартапы смогут получать мгновенную обратную связь на основе действий клиентов и немедленно начинать итерацию по продукту: отбрасывать неиспользуемые функции, добавлять новые и изучать рыночный спрос. Такие стартапы должны реагировать на самые тонкие изменения в поведении потребителей, а затем неустанно работать над продуктами, чтобы удовлетворить этот спрос. Они должны быть готовы отказаться от продуктов или бизнеса, если таковые не приносят прибыли, и перенаправить денежные потоки на что-то другое.

К 2011 году слово «бережливость» было на устах у предпринимателей и инвесторов по всей Кремниевой долине. Теме посвящались конференции и выступления, и на них проповедовались прописные истины бережливого предпринимательства. Однако эти истины были вовсе не очевидными для стартапов, рождавшихся в Кремниевой долине и предназначенных для выполнения какой-то «миссии». «Миссия» – это козырь при общении со СМИ и венчурными компаниями, но она может ограничивать компанию в условиях быстро меняющегося рынка. Что же делать предпринимателю, когда возникает расхождение между миссией и требованиями рынка?

Рыночные предприниматели Китая не сталкиваются с такой дилеммой. У них нет никаких «миссий», они не обременяют себя «фундаментальными ценностями», а легко следуют за желаниями пользователей, куда бы это ни привело их компании. Часто таким образом они оказываются в отрасли, где теснятся сотни почти одинаковых клонов, соперничающих между собой на бурлящем рынке. Используя приемы, подобные тем, что Taobao применяла против eBay, эти подражатели пресекают любые попытки взимать плату с пользователей, предлагая свои продукты бесплатно. Столь явная острота конкуренции и готовность снизить цены до нуля заставляла компании все время совершенствовать продукты и изобретать новые модели монетизации, а также строить надежные защитные стены, неприступные для их конкурентов-подражателей. На рынке, где копирование является нормой, эти предприниматели были вынуждены работать усерднее и лучше конкурентов.

Кремниевая долина гордится своим презрением к копированию, но это часто ведет к самоуспокоенности. Получается, что первопроходцы просто уступают новый рынок, потому что не хотят, чтобы их считали неоригинальными. Китайские предприниматели не могут позволить себе такой роскоши. Если у них получается продукт, который нравится людям, им нужно выходить на тропу войны.

Это явление привлекло всеобщее внимание во время Войны тысячи «Групонов». Вскоре после своего старта в 2008 году Groupon стал любимцем в американском мире стартапов. Его основная идея была проста: пользователям предлагалось приобрести купоны на скидку, которая действовала только в случае, если определенное количество людей купит такой же купон. Покупатели получали скидки, а продавцы – поток покупателей. Это был хит в Америке, только что пережившей финансовый кризис, и рыночная оценка Groupon превысила 1 млрд долларов всего за 16 месяцев – небывалый результат, – а сама концепция казалась буквально созданной для Китая, где покупатели одержимы скидками, а торг считается формой искусства. Предприниматели Китая, никогда не прекращающие поиски перспективных рынков, начали активно инвестировать в купонные распродажи, запуская локальные платформы на основе модели, изобретенной компанией Groupon. Крупные интернет-порталы запустили собственные сайты, в борьбу вступили десятки новых стартапов. Если вначале количество конкурентов-подражателей исчислялось десятками, то вскоре оно взлетело до сотен, а затем и тысяч. К моменту IPO Groupon, самого масштабного со времен IPO Google в 2004 году, в Китае существовало более 5000 различных компаний, которые предлагали сервисы для купонных распродаж. Со стороны это выглядело смешно: чего еще ждать от китайской интернет-экосистемы, в которой процветало бессовестное копирование при полном отсутствии оригинальных идей. Скопище из 5000 компаний-подражателей никто не воспринимал всерьез, у этих детищ серых предпринимателей не было шансов выжить после кровопролития.