Генерация прорывных идей в бизнесе - читать онлайн книгу. Автор: Евгений Петров, Александр Петров cтр.№ 32

• затратность;

• эффективность;

• реальность воплощения;

• новизна;

• нестандартность и т. п.

Роль «команды наблюдателей» чрезвычайно важна, ибо ее участники постоянно находятся в позиции зрителей, на глазах у которых разыгрывается сцена живого моделирования идей и подходов. Они имеют уникальную возможность разглядеть нюансы и детали, ускользающие от непосредственных участников происходящего, эмоционально вовлеченных в дискуссию.

Четвертый шаг: выбор лучшего метода

«Команда решения», получив обратную связь от «команды препятствия» в ответ на свои предложения, а также оценку от «команды наблюдателей», определяет наиболее действенные подходы, позволяющие нейтрализовать основное препятствие. Затем уже вся группа в целом без деления на команды обсуждает все плюсы и минусы выбранных подходов, формулируя предложения по их усилению. Таким образом, из всех предложенных решений выбираются наиболее реальные и полезные для практики.

Результат: определение наиболее эффективных методов по нейтрализации основного препятствия на пути к цели.

Мы намеренно не приводим какого-либо примера, связанного с применением данного метода, в силу известной уникальности процесса спонтанного моделирования, слабо поддающегося словесному описанию.

Для того чтобы обеспечить наиболее широкий взгляд на бизнес-проблему и дать возможность проанализировать решение задачи с максимального количества сторон, каждому из участников «команды наблюдателей» на все время работы в рамках данной техники назначается определенная индивидуальная роль по методу Эдварда де Боно «Шесть шляп мышления» ^[32]. Участники этой команды должны следовать полученным ролям вне зависимости от привычного им стиля мышления и действий.

В оригинальной технике участники надевают на голову разноцветные шляпы, напоминающие им и окружающим о сути их ролей (откуда, собственно, и название).

Белая шляпа – логика и анализ. Эта роль четко отделяет объективное от субъективного – факт от его личностной оценки. Более того, субъективная сторона вопроса вообще отступает на задний план, а на передний выходят факты и только факты: цифры, даты, официальные документы и т. п. А если и озвучивается чья-либо оценка, то это разве что совокупное мнение большой группы независимых экспертов. Внимание акцентируется также на источниках получаемой информации.

Красная шляпа – чувства и интуиция. Этот персонаж выражает свое искреннее эмоциональное отношение к обсуждаемой идее. Вживаясь в роль, участник говорит исключительно о своих ощущениях, догадках и предчувствиях.

Черная шляпа – критика, скепсис и сомнения. Этот человек-судья буквально во всем ищет плохое. Его задача – проверить идеи на прочность, оценив все возможные риски. Обладатель черной шляпы критикует абстрактные и неконкретные модели решения, требует четких договоренностей и распределения зон ответственности, любит измерять эффективность.

Желтая шляпа – оптимистический настрой. Это адвокат, он во всем видит хорошее: акцентирует внимание на позитивных возможностях каждого предложения, излучает уверенность в реализуемости на практике даже самого абстрактного, самого абсурдного и невероятного замысла. Он предлагает пути улучшения идей и способов их реализации. Оппонируя участнику в черной шляпе, он предлагает способы предотвращения возможных рисков.

Зеленая шляпа – креативность. Ее вотчина – продуцирование новых идей, непрерывный творческий поиск. Этот участник в каждом стандартном действии ищет изюминку, возможность сделать что-либо еще лучше, другим способом, с меньшими затратами и т. д. В отличие от желтой шляпы, не специализирующейся на создании новых идей, хотя и проявляющей безусловный оптимизм и поддержку любых ноу-хау, зеленая шляпа выступает в роли творца, спонтанно продуцируя новые методы, решения и подходы.

Синяя шляпа – стратегическое мышление. Это человек «дальнего прицела», он видит ситуацию целиком, может посмотреть на нее со стороны, разглядев ее отдаленные во времени перспективы. Он способен достаточно четко сформулировать масштабную и значимую стратегическую цель на много лет вперед. Благодаря такой особенности участник в синей шляпе четко расставляет промежуточные тактические приоритеты в текущих задачах.

Автор: Артур Кестлер. Метод основан на технике творческих аналогий и ассоциаций Уильяма Гордона.

Назначение:

• решение технических изобретательских задач;

• решение задач, которые предельно четко определены и структурированы.

Сильная сторона: возможность получить новые неожиданные решения за счет расширения поля поиска идей; вполне вероятно, что аналогичная задача с успехом была решена в какой-либо другой бизнес-системе. Иными словами, данная техника дает возможность перенести уже готовую модель решения из одной бизнес-системы в другую, конечно же, с учетом совместимости и необходимой адаптации.

Рекомендованный размер группы: 4–7 человек (или 2–3 группы по 4–7 человек).

Оборудование: флипачарт, маркеры.

Общее время: 70 минут.

Схема метода:

На первом этапе участникам нужно максимально четко ответить на вопрос «Какой результат необходимо получить в итоге?».

Например, если задача – повысить мотивацию персонала, то полезно будет дополнительно составить краткий список тех требований, которым должно соответствовать ключевое решение, таких как:

• оптимальный баланс между материальными и нематериальными стимулами;

• влияние на повышение производительности труда на 25 %;

• влияние на увеличение среднего срока работы сотрудника в компании на 30 %.

«Вторая плоскость мышления» представляет собой некое проблемное поле задачи, распространяющееся на любые сферы живого и неживого мира. Однако для того чтобы отыскать вход в нее, необходимо ответить на следующие вопросы:

1)-«На что похоже то, чего вы хотите достичь?» (пример: «Процесс мотивации персонала похож на выстрел пробки, когда трясешь бутылку шампанского»);