Цель-2. Дело не в везении - читать онлайн книгу. Автор: Элияху Голдратт cтр.№ 42

Да, есть, но эта идея слишком проста. «Конкретности не хватает», — бормочу я.

Мне придется пройти через процесс перевода этой идеи в нечто конкретное и практическое. Ну и что? Я знаю, как это делается, и у меня есть время. Что мне нужно — так это направление. А оно выглядит очень простым. Настолько простым, что не может быть неверным.

Через несколько миль я вижу знак, предупреждающий, что впереди зона отдыха.

Я сворачиваю, останавливаюсь и записываю: «Предпринимать действия, значительно повышающие в восприятии рынка стоимость продуктов фирмы».

Да, настолько просто. Это то, что я называю «Простым» с большой буквы. И все-таки это направление. И если метод Ионы работает, это направление должно привести к решению.

В соответствии с инструкцией, следующий шаг — выбрать стратегические задачи. Они должны быть противоположностью нежелательным явлениям. Это будет нетрудно. У меня где-то был список…

Но список не помогает. Он был составлен Труманом и Даути и содержит НЖЯ их фирм. Нам совершенно необязательно поднимать уровень компетентности персонала по продажам или улучшать разработку новых продуктов. Собственно говоря, у нас нет на это времени. Для нас, сухо посмеиваюсь я, вполне будет достаточно, если удастся разработать доминирующее конкурентное преимущество.

Нет, минуту, этого будет недостаточно. Мы должны добиться того, что не является обязательным для большинства фирм. Мы должны быстро получить впечатляющие конечные результаты.

Медленно я записываю первую задачу: «Продавать все мощности без снижения цены».

Если учесть объемы избыточных мощностей, это приведет к внушительному улучшению конечных результатов. Проблема только в одном: мы должны будем убедить всех, что сможем сохранить эти результаты на протяжении длительного времени. Это имеет не меньшее значение.

Я добавляю еще одну задачу: «Разработать явное доминирующее конкурентное преимущество».

Так, этого хватит. Теперь мне надо продумать, как, взяв предложенное мной направление за отправную точку, мы сможем достичь выполнения этих двух задач. Это значит, мне нужно построить «дерево будущей действительности.

Если существует что-нибудь более сложное и кропотливое, чем построение «дерева существующей действительности», так это «дерево будущей действительности», где сама отправная точка выглядит так же реально, как летающая свинья.

Но это возможно. Я знаю.

Я завожу машину и решаю возвращаться. Я ищу дорожные знаки — было бы неплохо узнать, где я. «Уилмингтон»? Это, к дьяволу, где?

Чего я жду? Я звоню Дону.

— Ты где? — он явно встревожен. — Через десять минут начинается совещание бюджетной комиссии. Не думаю, что смогу заменить тебя.

— Конечно, сможешь. Только попроси Билла, чтобы он разрешил. Ох, черт, у меня же в половину первого была назначена встреча с вице-президентом по финансам!

— Это ты мне говоришь? — с ноткой раздражения интересуется он. — Не переживай. Я сам сходил. Все прошло нормально. Ты где? Сегодня еще будешь?

— Не знаю. Слушай, Дон, помнишь «дерево существующей действительности», которое я дал тебе на прошлой неделе? Возьми домой, и чтобы к завтрашнему утру знал его как свои пять пальцев.

О господи, Милфорд. До дома больше сотни миль!

— Хорошо, Алекс. Можно спросить, для чего?

— Мог бы сам догадаться.

— Хочешь сказать, что попробуем придумать, как увеличить продажи?

— Именно.

— Урррра! — Я инстинктивно отдергиваю руку от уха. У этого парня хорошо развитые легкие. — Мы все этого так ждали. Все.

— Встречаемся завтра в восемь.

— Может, забронировать конференц-зал? У тебя в офисе поработать не дадут.

— Давай. И подготовься.

— К чему?

— К большой работе. Придется пошевелиться.

После того как нам приносят кофе, я решаюсь поднять вопрос, из-за которого хотел с ними встретиться.

— Я хочу убедить вас в том, что мы не должны продавать мои фирмы.

— Алекс, мы это обсуждали уже не раз, — несколько раздраженно говорит Брендон Труман. — Тема закрыта.

Джим Даути тоже дает мне понять, что он полностью согласен с Брендоном.

— Тема остается зарытой, даже если изменилась ситуация? Послушайте, вы же не настолько недальновидны.

— Что могло измениться в такой мере? — вопрошает Джим и покровительственным голосом добавляет: — Алекс, пусть все идет своим путем. Это сражение проиграно.

— Дайте мне немного времени, — говорю я, — и я превращу мои фирмы в куриц, несущих золотые яйца.

— И почему ты думаешь, что у тебя это получится? Две недели назад ты совсем не был настроен так оптимистически.

— Я настроен так оптимистически, благодаря вам. Вы…

— На нас можешь не рассчитывать, — смеется Джим, — мы плохие парни.

— Алекс, я думал, я тебе все объяснил, — пытается втолковать мне Брендон. — У нас нет выбора. Финансовое положение UniCo слишком непрочно. Ты нам нравишься. Мы ценим то, что ты делаешь. Но не проси невозможного.

Я жду, пока он закончит, и спокойно продолжаю:

— Вы заставили меня сделать анализ фирм в условиях сегодняшнего конкурентного рынка. Вы сами это начали. Не хотите узнать, что из этого получилось?

— Конечно, хотим, — отвечает Джим. — Но, Алекс, если ты думаешь, что какой-то теоретический анализ заставит нас изменить наше решение, ты более оптимистичен, чем я думал.

— Он не полностью теоретический. Исходная точка весьма практическая — прорыв с типографией, и я могу из него экстраполировать все последующее.

— Мы впечатлены тем, что ты сделал с этой фирмой, — Брендон пытается перевести разговор в более мирное русло. — То, что ты сделал там, граничит с чудом. Ты всерьез считаешь, что сможешь повторить это в I Cosmetics и Pressure-Steam? В их положении нет ничего схожего с типографией.

— И друг с другом, — добавляет Джим.

— Знаю, но я начинаю не с нуля. Я использовал то, что сделал Пит, как руководство к действию и, развив анализ, выстроил общую модель того, как применить это решение для любой фирмы. По этой модели можно легко разработать специфическое решение для любой фирмы.

— Ты на самом деле считаешь, что возможно разработать общую модель того, как взять рынок? — спрашивает Джим Даути.

— Да, — уверенно отвечаю я. — Вот это я и хочу вам показать.

— Любой рынок? Даже если мы не дадим тебе денег и назначим жесткие сроки? — Брендон поражен.

— Зависит от того, что ты имеешь в виду под жесткими сроками, но шести месяцев будет достаточно, — я по опыту знаю, чего фирма может достичь за три месяца. Для многих это совсем ничего, я же считаю: это целая вечность.