Цель-2. Дело не в везении - читать онлайн книгу. Автор: Элияху Голдратт cтр.№ 26

— Это хороший пункт, — записывает Брендон. — Это именно то, что они пытаются делать, а в результате — нам как наблюдателям со стороны это особенно видно — различные службы внутри фирмы обвиняют друг друга в недостаточно хорошей работе. Всегда виноват какой-то другой отдел.

— Это тоже надо записать, — говорю я. — Такое поведение определенно является проблемой.

— Пишу, — отвечает Брендон. — Алекс, не хочешь внести свою лепту?

— Ладно, подкину одну проблему, ее источник вы знаете прекрасно. Беспрецедентное давление на фирмы, вынуждающее их к действиям, направленным на увеличение продаж.

Они смеются, Джим говорит:

— Судя по результатам, недостаточное давление.

— Давайте серьезно, — продолжает Брендон. — Мы забыли кое-что, действительно вызывающее беспокойство. Я говорю о необходимости выпускать новые продукты с беспрецедентной скоростью. Помните те добрые времена, когда продукты имели жизненный цикл больше десяти лет? Они канули в Лету. В большинстве отраслей, которыми я занимаюсь, продолжительность жизни продукта на рынке не больше трех лет, а в некоторых уже меньше года.

Помня, что говорил Боб Донован о продуктах косметического рынка, я полностью с этим соглашаюсь:

— Это ведет еще к одной проблеме. Постоянный выпуск новых продуктов сбивает с толку потребителей и портит рынки.

Дописав, Брендон спрашивает у Джима:

— У тебя есть что-нибудь добавить по этому поводу?

— Сам знаешь, что есть, — отвечает он. — Ты прекрасно знаешь, насколько скептически я отношусь к идее о том, что выпуск новых продуктов оказывает положительный эффект. Очень многие новые продукты не удерживаются на рынке. Большинство не оправдывают инвестиций, вложенных в их разработку и продвижение. Но даже когда новый или улучшенный продукт успешен, он съедает продажи существующих продуктов. По сути дела, это касается не только новых продуктов, то же самое происходит с новыми торговыми точками.

Я раздумываю, поделиться ли с ним моим мнением по поводу того, что он только что сказал, как тут его поддерживает Брендон.

— Только на прошлой неделе мне рассказали историю, которой вы не поверите. К сожалению, это произошло в фирме, в которую мы много инвестировали. Шесть месяцев назад они сообщили о большом успехе — о заключении очень внушительной сделки с сетью клубов. А на прошлой неделе я выяснил, что снижение продаж в прошлом квартале произошло потому, что из-за продажи через клубы значительно упала продажа через магазины.

Поскольку то же самое недавно произошло с нами в UniCo, я предпочитаю закрыть эту тему как можно быстрее.

— Может быть, запишем это так: «Большинство новых торговых точек и новых или улучшенных продуктов съедают продажи в существующих точках или существующих продуктов»?

— Хорошо.

Я быстро пересчитываю список Брендона.

— Отлично, десять. Этого должно быть достаточно.

— Ну нет, — говорит Джим, — этим списком не отделаешься. По нему слишком много вины ложится на рынок и слишком мало на фирмы. Дай-ка мне добавить кое-что еще.

И, повернувшись к Брендону, он говорит:

— Запиши: «Высокий процент персонала по продажам не имеет необходимых профессиональных навыков».

Прежде чем он продолжает, я вмешиваюсь, пытаясь сохранить баланс:

— «Продавцы перегружены».

Я слежу, чтобы Брендон это записал. Джим продолжает:

— «Производство и система распределения проводят улучшения недостаточно быстро или на недостаточном уровне».

— Подожди, не успеваю, — останавливает его Брендон. — Готово. Давай дальше.

— Разработка новых продуктов, — говорит Джим.

— А с этим что не так? — спрашиваю я, как будто не знаю.

Они оба одаривают меня улыбками, и Брендон записывает: «Отделы по разработке новой продукции не в состоянии разработать новый продукт достаточно быстро».

— И достаточно надежно, — добавляет Джим.

— Хватит вам уже, — говорю я им. — Этого вполне достаточно.

Джим улыбается:

— Ладно. Последний пункт. Просто чтобы напомнить тебе о предмете разговора. Записывай, только тщательно, — обращается он к Брендону. — «Фирмы не разрабатывают достаточного количества инновационных идей в сфере маркетинга».

Джим Даути ждет, пока его напоминание тщательно вносится в список, и потом говорит:

— Алекс, ты всерьез веришь, что сможешь связать все эти пункты жесткими причинно-следственными связями?

— И не забывай, — добавляет Брендон Труман, — что в соответствии с тем, что ты сказал, этот твой рецепт должен привести нас к идентификации только одной или двух ключевых проблем, являющихся причиной всего этого списка. Алекс, может, оставим эту затею и забудем? Тебе есть чем заняться на этой неделе и без того.

— Нет, — гордость не позволяет мне принять его предложение. — Давайте список.

— Ладно, — говорит Даути официальным тоном. — Но до возвращения в Штаты мы хотим увидеть, что ты из него сделаешь.

— Конечно, — говорю я, чувствуя, что опять прохожу важный тест. Почему я не оставил это все тогда, когда еще было возможно?

Мы проводим встречу по обсуждению продажи Pressure-Steam. Это странная встреча. Это не представитель фирмы (как вчера) и не инвестор (как утром). У меня четкое впечатление, что мы имеем дело с перекупщиком. Это заставляет меня нервничать.

— О'кей, — говорит, выслушав нас, «мистер Обтекаемые Фразы». — Давайте обсудим реальный аспект — капитал фирмы.

Он открывает балансовый отчет.

— Настоящий капитал фирмы — это ее люди, — не могу удержаться я, чтобы не напомнить ему очевидное.

Он смотрит на мою визитку и улыбается мне:

— Это в вашем ведении находится фирма?

— Да, в моем, — твердо отвечаю я.

— И ваша фирма делает меньше четверти миллиона долларов чистой прибыли на продажах… так, посмотрим… — он проверяет свои записи, — на продажах в сумме 91,6 миллиона? Не очень хорошо. Я хочу выяснить, какую прибыль вы делаете в пересчете на чистые активы.

«Мистер Змеиная Учтивость» продолжает улыбаться мне:

— Если вы захотите обозначить денежное выражение ваших людей, я боюсь, это снизит прибыльность на чистые активы. Может быть, стоит определить реалистичную цену активов фирмы?

Мне, это нравится все меньше и меньше. «Мистер Кобра» еще раз смотрит на мою визитку.

— Мистер Рого, у вас в балансе оборудование фирмы проходит по стоимости 7,21 миллиона долларов. А какова его реальная стоимость?

— Что вы имеете в виду? — я не понимаю вопроса и раздражен. — В UniCo мы не играем в игры с цифрами.