Критическая цепь - читать онлайн книгу. Автор: Элияху Голдратт cтр.№ 34

— Том совершенно прав.

Для тех, кто еще не понял, включая меня, он объясняет:

— Когда мы получили задание, все сказали, что двух недель будет недостаточно. Нам удалось получить отсрочку. Кто из нас, после того, как мы кричали, что нам надо больше времени, вернулся на работу и немедленно начал делать задание? Могу поспорить, что никто.

Том кивает.

— Это студенческий синдром, — говорит Брайен. — Сначала сражаться за время для подстраховки, а после того, как ее получил, к чему спешить? Времени хватает. Когда мы садимся за задание? В последнюю минуту. Это человеческая натура.

Фред не может остаться в стороне:

— А до того, как мы начнем задание, мы не знаем, возникнут у нас с ним проблемы или нет. Если проблема возникает, мы начинаем работать как ненормальные, но поскольку мы уже разбазарили всю подстраховку, мы опоздаем. Это объясняет почему, несмотря на всю нашу подстраховку, так много элементов проекта опаздывают.

— Отлично, Том, — хвалю его я. — Похоже, что все с вами согласны. Я тоже, исходя из собственного опыта.

— Мне жаль испортить общий энтузиазм, — гудит голос Марка, — но я не согласен. То, о чем говорит Том, существует, но не всегда. И определенно не тогда, когда мы работаем под давлением, — он делает паузу. — Я пересмотрел те элементы проекта, которые проверил Фред. И могу вам сказать: люди работали под давлением. Например, многие из элементов, на которые ушло больше времени, чем предполагалось, выполнялись в отделе цифровой обработки. Этот отдел уже многие годы находится под постоянным давлением. Поверьте мне, они не разбазаривают время.

Я смотрю на часы. Остается не больше десяти минут. Если я хочу закончить эту тему сегодня, я должен их поторопить.

— Марк, — говорю я, — этот отдел цифровой обработки — они занимаются многими проектами?

— Всеми. Это наше бутылочное горлышко. Мы не можем себе позволить приписывать людей к какому-то одному конкретному проекту. И в каждом проекте они заняты во многих элементах.

— Если я правильно вас понял, — уточняю я, — каждый человек делает несколько заданий одновременно.

— Да, правильно.

— В такой среде «работать под давлением» означает, что от них требуют с разных сторон делать разные вещи. Я полагаю, что те, кто занимаются цифровой обработкой, не могут знать, какое из заданий более срочное?

— Конечно, нет, — соглашается Марк. — Я думаю, что их система приоритетов работает в соответствии с тем, кто кричит громче. А в каждом проекте есть люди, умеющие кричать.

— И что тогда они делают?

— Что могут. Прыгают от проекта к проекту, пытаясь удовлетворить всех.

— Типичное перепрыгивание от задания к заданию, — заключаю я. — Вы понимаете, каким образом перепрыгивание от задания к заданию сказывается на времени исполнения?

Похоже, что они не понимают.

— Предположим, что работник должен сделать три элемента: А, В и С. Эти элементы могут входить в разные проекты или в один, это значения не имеет. Выполнение каждого элемента требует ровно десять рабочих дней. Если он будет работать с элементами последовательно, то на исполнение каждого элемента уйдет десять дней. Так, через десять дней после того, как он начнет работу над В, В будет готов и его передадут другому человеку для дальнейшей работы. Но наш работник находится под давлением и старается удовлетворить требования всех. В результате он работает с одним элементом пять дней и переходит к другому элементу. Предположим, что он работает с элементами в такой очередности А, В, С, А, В, С. Каким будет время исполнения каждого элемента?

Я рисую на доске диаграмму для того, чтобы им было легче увидеть ответ.

Марк отвечает первым. Похоже, он поражен.

— Время исполнения каждого элемента удваивается. Я знал, что перепрыгивание от задания к заданию — это плохо, но я даже вообразить не мог, что это имеет такие последствия. И это при том, что мы еще не учли время, которое теряется при переключении от одного элемента на другой.

— Пожалуй, именно перепрыгивание от задания к заданию оказывает наибольший негативный эффект на время исполнения, — говорю я. — От этого страдают все. Неважно, в какой форме имеет место это перепрыгивание. Это могут быть совещания, «пожары», параллельные задания. Эффект тот же самый. Время исполнения раздувается. Если подумать, каждый раз, когда вы даете оценку по времени, вы знаете, что действительное время работы над заданием составляет только малую долю времени, которое вы указываете в оценке, но вы интуитивно делаете поправку на перепрыгивание от задания к заданию.

Это соответствует их опыту, потому что они все соглашаются со мной.

— Минуту, — говорит Марк. — Здесь что-то не так. В нашей фирме мы должны выпускать новый продукт приблизительно каждые полгода. Поэтому, если мы увеличим время подстраховки во всех элементах, мы увеличим время исполнения всех проектов. Это означает, что нам придется работать с большим количеством проектов одновременно.

Я не вижу, в чем он видит проблему.

— Правильно. Но в чем проблема? — спрашиваю я.

Он медленно продолжает:

— Больше проектов означает больше перепрыгивания от проекта к проекту. А в соответствии с тем, что мы сказали, это означает, что время исполнения проектов увеличится. Другими словами, вы говорите нам, что, если мы добавим больше подстраховки, это не поможет, потому что время исполнения станет дольше?

— Самореализующееся предсказание, — говорит Рут. — Вы говорите, что у вас уйдет больше времени, и уходит больше времени. Мы все это знаем. У меня другой вопрос. Почему мы допускаем перепрыгивание от задания к заданию?

— Разве это не очевидно? — отвечаю я. — Чтобы не возникли ситуации, когда у людей окажется недостаточно работы, так как в этом случае показатели эффективности пойдут вниз.

— Да кому есть дело до локальной эффективности! — я первый раз вижу, чтобы Фред был так взволнован. — Разве не является самым важным гарантировать, чтобы проекты были успешно сданы в срок?

К нему присоединяется Марк:

— В бутылочном горлышке вне зависимости от того, много там заданий одновременно, или нет, всегда хватает работы.

Его поддерживают другие. Я знаю, откуда это идет. Джонни Фишер преподает им курс по управление производством. Мне лучше не ступать на это минное поле без подготовки. Я поднимаю руку, чтобы остановить эту атаку.

— Подождите, дайте мне сказать.

Шум утихает, и я продолжаю:

— Вы поднимаете очень интересные вопросы. Но посмотрите на часы. С этим придется подождать до следующего занятия.

Это останавливает их.