Как думают великие компании. Три правила - читать онлайн книгу. Автор: Мумтаз Ахмед, Майкл Е. Рейнор cтр.№ 71

Если бы это означало только то, что иногда правила ассоциируются с успехом, а иногда с неудачей, на этом можно было бы и остановиться.

Но предметом анализа в нашей работе является не частота успехов или неудач при запуске продукта, а рентабельность корпорации на протяжении всего срока ее существования. Для Apple три наших правила ассоциируются с профилем рентабельности, который находится на грани исключительности. Сможет ли и будет ли компания реализовать инновации в рамках мейнстрима или в виде прорыва – это определяется доступными ей технологиями и обстоятельствами, в которых она оказывается в соответствующие моменты времени. Однако сами по себе эти правила достаточно обоснованны и в конечном счете обеспечивают такую рентабельность за весь срок существования, о которой большинство компаний может только мечтать.

Это рассуждение об инновациях подтверждает нашу точку зрения, что соблюдение правил «лучше» важнее, чем «дешевле» и увеличение доходов важнее сокращения расходов позитивно влияет на многие факторы, определяющие рентабельность корпорации. Вообще говоря, и так понятно, что инновации важны, но почему именно и насколько – этот вопрос до появления наших правил не удавалось вывести на достаточно высокий уровень обобщения. В нашей выборке и Linear, и Medtronic, и T&B, и A&F внедряли инновации в большей мере, нежели их соперники-«стайеры». А вот Wrigley, Merck, Heartland и Maytag не были особенными новаторами. Не то чтобы они были менее склонны к инновациям, – просто у них выдающиеся инновации не были ключевым фактором успеха. Гораздо большую роль сыграли их конкурентные позиции, а также то, как они смогли использовать ценовые надбавки и большие объемы продукции.

Конечно, компетентность руководства тоже является важным фактором, определяющим эффективность любой компании. И организационная структура, и управление человеческими ресурсами, и ИТ-инфраструктура, и вообще любой из множества других факторов. Но нам до сих пор не удалось выявить какие-либо иные глубинные связи между конкретными, поддающимися количественной оценке различиями в поведении и различиями в рентабельности. Именно по этой причине мы сформулировали третье правило, гласящее, что никаких других правил нет.

Как минимум – на данный момент. Мы надеемся, что новые исследования смогут пролить дополнительный свет на взаимосвязи между многими другими факторами, влияющими на рентабельность корпораций. И мы уверены, что несмотря на то, что со временем мы будем лучше представлять себе влияние каждого из этих факторов, первые два наших правила все равно останутся постоянным фоном и контекстом для интерпретации влияния других факторов.

Философ XVIII в. Иммануил Кант, современник Дэвида Юма, сформулировал «категорический императив», который, как он полагал, должен быть основой всякой человеческой деятельности: если действовать только в соответствии с этой максимой всегда, когда это возможно, то она становится универсальным неопровергаемым законом ^{182}. Ложь, например, аморальна, потому что если все будут лгать, то язык потеряет смысл и общение станет невозможным, а значит, станет невозможной и сама ложь.

Отметим, что в свете этого принципа Канта исследования успеха как категория в целом выглядят не вполне адекватными. Целью исследований успеха является представление рекомендаций относительно того, как поднять свою относительную рентабельность, иными словами, как работать лучше конкурентов, и они должны заметно отличаться от рекомендаций, имеющих целью помочь вам улучшить свои показатели по сравнению с вашими собственными показателями в прошлом. Удачная программа сокращения затрат может позволить снизить затраты по сравнению со своими же прежними затратами. Однако это ничего не говорит нам о том, каковы будут ваши затраты в сравнении с затратами ваших конкурентов. Если они реализуют столь же успешную программу и, таким образом, снизят свои издержки в той же мере, что и вы, то получится, что вы улучшили свои показатели по сравнению с тем, какими они были у вас раньше, но по сравнению с конкурентами вы остались там же, где были раньше. Это и есть «эффект Черной Королевы», который мы упомянули в главе 3: бежать вперед необходимо даже для того, чтобы просто оставаться на месте.

Так что рекомендации относительно успеха в конкурентной борьбе в достаточной мере парадоксальны: в самом деле, если рекомендация правильная, ее будут использовать повсеместно; если ее будут использовать повсеместно, то она не поможет поднять относительную рентабельность; но если она не помогает поднять относительную рентабельность, значит, она неправильная! То есть правильная рекомендация одновременно является и неправильной ^{183}.

Хотя это рассуждение не совсем абсурдное, такая критика все же чрезмерна, потому что она исходит из того, что цель исследований успеха – это поиск секретов вечного доминирования. Безусловно, это не так. Наша цель – обеспечить возможность делать лучше и дольше по сравнению с конкурентами.

Еще раз воспользуемся аналогией. Планеристам, как и вообще пилотам, известна поговорка «взлет возможен, посадка неизбежна». Это означает, что независимо от того, насколько высоко, быстро или далеко вы летите, вам все равно придется вернуться на землю. Гравитация всегда побеждает.

То же самое можно сказать и о рентабельности корпорации. Уверенным можно быть лишь в том, что любая компания, работающая хорошо, со временем будет работать хуже. Любая компания, пережившая взлет, становится или со временем станет самым что ни на есть «середнячком» – или даже хуже. Невозможно точно предсказать, что именно «приземлит» временного рекордсмена, но что-нибудь такое обязательно найдется.

Иногда гигант разрушается из-за внутренних недостатков: инерция, порожденная самоуспокоенностью, может заставить вас сопротивляться очевидно назревшим и необходимым изменениям; или энтропия, порожденная гордыней, может отвлекать ваше внимание от ключевых клиентов или рынков. Иногда рентабельность снижается под влиянием внешних сил: конкуренты, видя ваши успехи, могут стремиться копировать ваше поведение или совершенствовать собственные оригинальные идеи, с тем чтобы полностью лишить вас преимуществ; радикальное воздействие могут оказывать изменения предпочтений клиентов или изменения нормативных или законодательных ограничений. Что бы ни было непосредственной причиной, как планер не может вечно оставаться в воздухе, так ни одна компания не может вечно оставаться лидером.