Практика управления человеческими ресурсами - читать онлайн книгу. Автор: Майкл Армстронг cтр.№ 92

• решения принимаются людьми, обладающими максимальными знаниями и опытом по рассматриваемой проблеме.

Данный реестр оценивает организационную культуру по 12 пунктам:

1. Гуманистическая-полезная – управление осуществляется коллективно и в ориентированной на человека манере.

2. Групповые – организации, которые отдают предпочтение конструктивным взаимоотношениям.

3. Одобрение – организации, в которых избегают конфликтов и поддерживают хорошие межличностные отношения, по крайней мере на поверхности.

4. Традиционные – консервативные, традиционные и бюрократически управляемые организации.

5. Подчиненные – иерархически управляемые организации, без применения коллективного руководства.

6. Уклонение – организации, которые не вознаграждают за успехи, но наказывают за ошибки.

7. Оппозиционные – организации, где преобладает конфронтация и поощряется негативизм.

8. Власть – организации, построенные на власти, обусловленной должностью.

9. Конкурентные – культура, при которой ценится победа, и членов организации поощряют, если их показатели работы превосходят показатели других сотрудников.

10. Компетентность/Достижение совершенства – организации, в которых ценится настойчивость, стремление добиться во всем совершенства и усердная работа.

11. Достижение – организации, которые успешно работают и ценят тех своих членов, которые ставят и выполняют сложные, но реалистичные задачи.

12. Самореализация – организации, где ценят творчество, ставят качество выше количества и поощряют как выполнение задачи, так и личный рост.

Критерии организационного климата выделяют на основе того, какую значимость, как предполагается, завоевала организация и каковы ощущения по поводу климата. Восприятие организационного климата можно оценить с помощью анкет, таких как анкета Литвина и Стрингера (1968), которая охватывает 8 категорий:

1. Структура – ощущения по поводу ограничений и свободы действий и степени формальности или неформальности рабочей атмосферы.

2. Ответственность – восприятие доверия к выполнению важной работы.

3. Риск – чувство риска и вызова в работе и в организации; ставится ли акцент на принятие обдуманного риска или на безопасные действия.

4. Теплота – наличие дружеских и неформальных групп.

5. Поддержка – ощутимая готовность помочь со стороны менеджеров и коллег; акцент (или его отсутствие) на взаимную поддержку.

6. Нормативы – ощущение важности скрытых или выраженных целей и стандартов работы; акцент на хорошее выполнение работы; вызов, присутствующий в личных и командных целях.

7. Конфликт – ощущение, что менеджеры и другие работники хотят услышать различные мнения; акцент на выявление проблем, а не на сглаживание их или игнорирование.

8. Тождественность – ощущение, что ты принадлежишь к компании; что ты ценный член рабочей команды.

Д. Койc и Де Котиис (1991) исследовали выборку анкет, и в результате было выделено 8 типичных величин:

1. Независимость – ощущение самостоятельности в отношении рабочих процедур, выбора целей и приоритетов;

2. Сплоченность – ощущение общности или совместных действий в рамках организации, включая добровольное желание членов организации принять на себя материальный риск;

3. Доверие – ощущение свободы открытых контактов с членами организации, находящимися на более высоких уровнях по личным или щепетильным вопросам, с надеждой на то, что конфиденциальность таких разговоров не будет нарушена;

4. Ресурс – ощущение временных рамок в смысле конкуренции задач и стандартов их выполнения;

5. Поддержка – ощущение степени, в которой начальники терпимы по отношению к поступкам подчиненных, включая согласие позволить членам организации учиться на своих ошибках без боязни ответных мер;

6. Признание – ощущение того, что вклад членов в свою организацию ценится;

7. Справедливость – ощущение того, что политика организации постоянная и без причуд;

8. Инновация – ощущение того, что перемены и творчество поощряются, в том числе риск при проникновении в новые сферы, где данный член организации имеет небольшой опыт или вовсе его не имеет.

Можно не соглашаться с тем, что «хорошая» культура положительно влияет на организационное поведение. Она может помочь создать культуру высоких показателей, такую, которая приведет к отличным результатам работы предприятия. Как пишут Фенхам и Гюнтер (1993), «соответствующая культура состоит из согласованных элементов и ее разделяют все члены организации; это делает такую организацию уникальной, выделяя ее таким образом из числа других».

Однако культура высоких показателей означает немного меньше, чем любая культура, приводящая к отличным результатам работы предприятия. Установки культур чрезвычайно различаются в зависимости от среды. Качества культуры высоких показателей могут быть весьма различны для установившейся цепи магазинов розничной торговли, растущего предприятия обслуживания или компании по производству потребительских товаров, которая теряет свою долю рынка. Более того, в дополнение к различию в окружении, все культуры со временем развиваются. Культуры, подходящие для одних обстоятельств или приемлемые на протяжении одного периода времени, могут не работать при других обстоятельствах или в другое время.

Поскольку культура развивается и заявляет о себе по-разному в различных организациях, нельзя сказать, что одна культура лучше другой, можно только утверждать, что в определенных аспектах они различны. Не существует идеальной культуры, возможна только соответствующая культура. Это означает, что не может быть универсального рецепта для управления культурой, хотя есть некоторые полезные подходы (см. об этом следующую главу).

Несмотря на то что невозможно задать идеальную структуру или предписать, как она должна развиваться, можно, по крайней мере, с уверенностью утверждать, что укоренившиеся культуры существенно влияют на организационное поведение и, следовательно, на показатели работы. Если на предприятии существует соответствующая и эффективная культура, необходимо предпринимать меры для ее поддержания и усиления. Если культура не соответствует целям организации, следует попытаться выявить, что должно быть изменено, и разработать планы для осуществления этих перемен.