Практика управления человеческими ресурсами - читать онлайн книгу. Автор: Майкл Армстронг cтр.№ 54

Культура организации может препятствовать распространению знаний. Работники могут принимать за правило придерживать свои знания настолько, насколько могут, потому что «знание – сила». Открытая культура будет поощрять работников делиться своим мнением и знаниями.

Квалифицированные работники, по определению П. Друкера (1993), – это люди, которые имеют высокий уровень образования и специальных навыков и обладают способностью применять эти навыки для выявления и решения проблем. Как пишет Аргирис (1991): «Суть и проблема руководства все больше состоит в управлении и объединении автономной, но влияющей друг на друга работы высококвалифицированного персонала». Управление знаниями связано с управлением и мотивированием квалифицированных работников, которые создают знания и играют ключевую роль в их распространении.

Отдел ЧР может вносить значительный вклад в управление знаниями просто потому, что знания распространяются между людьми; это не только вопрос овладения явными знаниями через использование информационных технологий. Обязанность отдела ЧР – гарантировать, что у организации есть тот интеллектуальный капитал, который ей необходим. По словам Капелли и Крокер-Хефтера (1996), рассмотрение фирмы с позиции ресурсов подчеркивает, что «различные практики управления человеческими ресурсами помогают создавать единственные в своем роде компетенции, которые отличают продукты и услуги и, в свою очередь, повышают конкурентоспособность фирмы».

Далее кратко изложены основные способы, которыми отдел ЧР может внести свой вклад в управление знаниями. Подробнее они описаны далее в этой главе.

1. Способствовать развитию открытой культуры, в которой распространение знаний относится к числу ценностей и норм.

2. Поддерживать атмосферу приверженности и доверия.

3. Проводить консультации по построению и развитию организаций, способствующих распространению знаний через сети социальных взаимоотношений, сообщества практиков (группы работников с общими интересами по работе) и работу в группах.

4. Проводить консультации по стратегиям, связанным с ресурсами, и обеспечивать их на практике; гарантировать, что ценные работники, которые могут вносить вклад в создание и распространение знаний, будут привлечены и удержаны.

5. Проводить консультации, посвященные тому, как мотивировать работников делиться знаниями и вознаграждать тех, кто это делает.

6. Способствовать развитию процессов управления показателями труда, в центре внимания которых находится развитие и распространение знаний.

7. Развивать процессы организационного и индивидуального обучения, которые будут создавать знания и способствовать их распространению.

8. Вводить и организовывать рабочие группы, совещания, семинары и симпозиумы, которые предоставляют возможность распространения знаний на основе подхода «человек – человек».

9. Применяя ИТ, разрабатывать системы овладения и, насколько возможно, систематизации зафиксированных и неписаных знаний.

10. Популяризировать идеи управления знаниями среди высшего руководства, побуждать его руководить и поддерживать инициативы по управлению знаниями.

В открытой культуре, как считает Шейн (1985), люди работают из чувства приверженности и сплоченности. Взаимоотношения характеризуются взаимностью и доверием. В такой культуре организации отдают приоритет взаимной поддержке, сотрудничеству, творчеству и конструктивным взаимоотношениям. Закрытую культуру, в которой отсутствуют такие приоритеты, нельзя преобразовать в открытую каким-то «ловким, отлаженным» способом – такого способа не существует. Культуру, которая создавалась в течение длительного времени, сложно изменить. Отдел ЧР может побуждать руководство компании разрабатывать заявления о целях и ценностях, в которых ясно и четко говорится о том, что достижение конкурентного преимущества с помощью развития и эффективного использования уникальных ресурсов знаний и опыта является важной целью организации и что основная ценность – это достижение этой цели с помощью распространения знаний. Такие заявления могут быть риторическими, а могут воплощаться в реальность с помощью различных процессов. Эти процессы описаны далее.

Достижение приверженности – это попытка добиться от людей, чтобы они отождествляли свои цели и ценности с целями и ценностями организации, в том числе с целью развития и распространения знаний. Приверженность можно усилить, развивая стратегию, которая включает реализацию программ общения, обучения и повышения квалификации, инициативы по повышению вовлеченности и «собственности» и внедрение процессов управления показателями труда и вознаграждением.

Развитие в организации атмосферы доверия означает создание доверия между руководством и работниками в качестве основы для поощрения доверительных отношений между отдельными работниками и группами. Вероятнее, что работники будут доверять руководству, если его действия справедливы, законны, последовательны и прозрачны, а также если оно выполняет свои обещания.

Развивать доверие между руководством и работниками сложно, но все-таки возможно. Создать же доверие работников друг к другу невозможно, а оно важно для распространения знаний. Этому способствует формирование атмосферы доверия в организации, в остальном – это вопрос развития социального капитала. Следует создать работникам такие условия, чтобы они могли работать вместе, и поощрять их взаимодействие и взаимоотношения. Таким образом, работники будут видеть, что ценность распространения знаний в том, что оно помогает достигать общих, одобренных целей. Этому процессу может способствовать деятельность по построению команд. Кроме того, доверие можно повысить, если обмен знаниями является само собой разумеющимся, что и происходит на форумах, конференциях и т. п. Диалог происходит между людьми, которые хотят установить связь друг с другом, и возможности для этого имеются в культуре сотрудничества, творчества и адаптации.

Отдел ЧР может содействовать эффективному управлению знаниями, проводя консультации по вопросам построения, основанным на процессах организаций. В таких организациях главное внимание уделяется горизонтальным процессам, пересекающим границы между отделами. Эти организации в большой степени опираются на сети социальных взаимоотношений и межфункциональные или междисциплинарные проектные и целевые группы, а знания являются основной составляющей деятельности. Кроме того, выявляются и поощряются «сообщества практиков», которые, по определению Уенджер и У. Снайдер (2000), представляют собой «группы работников, неформально объединенных общими профессиональными знаниями и любовью к своей организации». Такие сообщества важны, потому что именно внутри них создаются и распространяются многие неписаные знания организации.