Практика управления человеческими ресурсами - читать онлайн книгу. Автор: Майкл Армстронг cтр.№ 26

Работники будут препятствовать «прогрессу» и нововведениям, если почувствуют, что они противоречат их собственным интересам. Вероятно, они, не без оснований, скептически относятся к торжественному заявлению: что хорошо для организации, хорошо и для них.

Достичь поддержки высшего руководства помогает маркетинг отдела ЧР и убеждение. Правление и высших руководителей так же, как любого другого, можно с вероятностью убедить принять какой-либо курс действий, если:

• наглядно показать, что этот курс удовлетворит и нужды организации, и их собственные личные потребности;

• в предложении представить реальный расчет прибыли и издержек и, насколько это возможно, подтвердить их в терминах добавленной стоимости (т. е. доходы от этого предложения должны значительно превышать расходы на его осуществление);

• доказать, что нововведение уже успешно работает в организации (возможно, как пробный проект) или представляет собой «наилучшее практическое решение», которое можно перенести и в данную организацию;

• показать, что это предложение в какой-то мере увеличит конкурентное преимущество, например, повысит базовый уровень квалификации или разовьет дополнительные навыки, гарантирующие возможность достижения конкурентного преимущества благодаря нововведениям и/или сокращению времени выхода на рынок;

• осуществление нового курса не требует слишком больших усилий, например, не отнимает много времени или не встречает сильного противодействия со стороны линейных менеджеров, работников и профсоюзов (перед началом введения предложения в действие следует выяснить их вероятную реакцию);

• предложение может улучшить репутацию компании, демонстрируя, что она является организацией «мирового класса», а значит, то, что она делает, так же хорошо, если не лучше, чем у лидеров мирового рынка в том секторе, в котором она действует (здесь поможет обещание достичь известности через статьи в профессиональных журналах, пресс-релизы и выступления на конференциях);

• предложение способно улучшить «бренд работодателя» компании и сделать ее «лучшим местом для работы»;

• предложение лаконично, своевременно и убедительно – оно должно занимать не более пяти минут в устном изложении, а в письменной форме умещаться на вошедшей в поговорку стороне листа бумаги (дополнительные детали можно включить в приложения).

Иногда достичь поддержки линейных менеджеров труднее, чем высшего руководства. Линейные менеджеры могут скептически относиться к нововведениям – они уже видели все новшества и/или уверены, что те не работают (иногда совершенно обоснованно). Нововведения, спускаемые сверху, могут легко провалиться.

Достижение поддержки линейных менеджеров требует ответа на вопрос: «что в этом для меня лично?», т. е. может ли нововведение помочь им добиться результатов, не налагая на них дополнительной и бесполезной нагрузки. С особенным подозрением они отнесутся к такой новой практике работы с персоналом, которая отнимает драгоценное время и включает в себя канцелярскую работу. Многие линейные менеджеры, особенно имеющие горький опыт, не терпят бюрократии, которая часто окружает и на самом деле засасывает такие системы, как традиционные программы оценки трудовых показателей, а именно их предпочитают работники отдела ЧР.

Чтобы добиться поддержки, требуется исследование рынка и социальных взаимосвязей – необходимо постоянно говорить менеджерам об их потребностях и проверять, какую реакцию вызывают новые идеи. Цель – выстроить информационную структуру, которая укажет подходы, являющиеся наиболее приемлемыми и, следовательно, способные сработать с наибольшей вероятностью, или, по крайней мере, подскажет области, где необходимо сделать особенные усилия, чтобы убедить и обучить линейных менеджеров. Полезно создать «стратегический альянс» с влиятельными менеджерами, которые с энтузиазмом относятся к нововведениям и которые будут не только говорить о своей поддержке, но и участвовать в их пробных испытаниях.

Следуя принципу «ничто не имеет такого успеха, как успех», можно достичь поддержки новой системы работы с ЧР, показав, что она уже успешно работает в какой-нибудь другой организации.

Достичь приверженности будет легче, если менеджеры будут видеть, что с ними советуются, что к их мнению прислушиваются и применяют их советы на практике. Наилучший вариант – это включить их в проектную или целевую группу, которая разрабатывает новый процесс или систему. Это формирует чувство собственности, а следовательно, и приверженности.

Подходя к новой системе работы с персоналом, работники в основном реагируют так же, как менеджеры: они хотят знать: «Что получим от этого мы?» Кроме того, они хотят знать тайный план: «Почему на самом деле компания хочет ввести процесс управления показателями труда? Будет ли он применяться просто как средство достижения прозрачности дисциплинарных мер? Или он будет обеспечивать информацией, необходимой, чтобы выбрать работников для сокращения?» Необходимо, по возможности, заранее ответить на вопросы такого рода.

Выяснить мнения работников можно, исследовав их отношения или, еще лучше, применяя методику фокус-группы – тематического опроса группы людей. Последний метод подразумевает объединение людей в группы для обсуждения («помещения в фокус») различных вопросов и предложений. Хорошо организованная фокус-группа может дать надежную информацию об отношении работников к какой-либо инициативе и их возможной реакции на нее.

Кроме того, приверженность работников будет более вероятна, если они сами принимают участие в разработке новой системы работы с персоналом и знают, что их предложения будут приветствоваться и применяться на практике.

Специалисты по ЧР связаны двойными этическими принципами: своей профессиональной этикой и этическими нормами своей организации.

Кодекс профессионального поведения Привилегированного института персонала и развития (CIPD) утверждает, что: