Практика управления человеческими ресурсами - читать онлайн книгу. Автор: Майкл Армстронг cтр.№ 242

• поощрение работников, принадлежащих к данным группам, подавать заявления при появлении возможностей повышения или перевода;

• повышение квалификации с целью получения более высокой должности или профессиональная подготовка работников из этих групп, у которых недостает специальных знаний, но виден потенциал.

Институт персонала и развития (2005) утверждает следующее:

По описанию Р. Кандолы и Д. Фуллертона (1998):

Управление разнообразием – это гарантия того, что все работники полностью раскрывают свой потенциал и вносят максимальный вклад в организацию. Оно подразумевает ценность разнообразия, т. е. ценность различий между людьми и различных качеств, привносимых ими в свою работу, которые могут приводить к формированию более благодарной и плодотворной среды.

Р. Кандола и Д. Фуллертон также цитируют следующие десять самых успешных инициатив, принятых теми организациями, которые следуют политике разнообразия:

1) введение равенства прав и выгод для частично занятых работников (по сравнению с теми, кто занят полный рабочий день);

2) разрешение свободной формы одежды;

3) предоставление свободного времени для ухода за иждивенцами сверх того, которое требуется законом, например удлиненный декретный отпуск;

4) преимущества, предоставляемые партнерам работников, одинаково доступны партнерам как того же пола, так и противоположного;

5) приобретение специального оборудования, например клавиатуры для слепых со шрифтом Брайля;

6) наем на работу помощников/сурдопереводчиков для тех, кому они необходимы;

7) подготовка тех, кто обучает проведению политики равенства возможностей;

8) отказ от возрастных ограничений при подборе персонала;

9) оказание помощи в уходе за детьми;

10) признание перерывов в профессиональной деятельности работников допустимыми.

Р. Кандола и Д. Фуллертон используют аббревиатуру MOSAIC (по начальным буквам компонентов на английском языке. – Примеч. перев.), чтобы описать характеристики организации, ориентированной на многообразие:

• Сильные и позитивные миссия и ценности; наличие эффективного и успешного управления многообразием в долгосрочной перспективе.

• Объективные и справедливые процессы внутри организации, которые регулярно подвергаются аудиту, чтобы власть не сосредоточилась в руках какой-либо неформальной сети, и ни одна из групп работников не доминирует ни на одном из уровней организации;

• Умелые работники, сознающие влияние искажений и предрассудков на свои решения, а также менеджеры, которые эффективно управляют многообразием, подчеркивая превосходное выполнение работы отдельными людьми и командами.

• Активная гибкость подразумевает, что организация, ориентированная на многообразие, будет демонстрировать все большую гибкость в отношении не только графика работы, но и практики, политики и процедур работы.

• Фокус на отдельном человеке – организации должны принимать меры против усреднения групповых различий или сходства, создавая сегрегированные группы.

• Культура, поощряющая полученные результаты посредством открытости и воспитания доверия между всеми сотрудниками за счет отсутствия предрассудков и дискриминации.

Этот закон (1998) основан на восьми принципах защиты данных, вошедших в предыдущий (1984). Самый важный из них состоит в том, что данные должны быть доступны работникам, которые с ними работают и могут, когда требуется, их скорректировать или уничтожить. Закон 1998 г. охватывает как документацию, которая ведется вручную (например, систему подшивки и хранения документов), так и документы, содержащиеся в электронных базах данных. Он также накладывает ограничения на обработку деликатных сведений, содержащих данные о расовом или этническом происхождении, политических взглядах, вероисповедании, членстве в профсоюзе, физическом или психическом здоровье, сексуальной жизни и совершении или подозрении в совершении какого-либо преступления. Согласно этому закону, работники должны давать ясно выраженное согласие на обработку их персональных данных, и в особенности деликатных сведений.

К сожалению, сексуальные преследования были чуть ли не характерной чертой рабочей жизни. Возможно, сегодня это уже не настолько очевидно, как в прошлом, но они все еще существуют в более или менее тонких формах, что крайне неприятно.

Люди, подвергшиеся преследованиям, могут обратиться в суд, но, разумеется, именно политика компании должна создавать понимание того, что сексуальные преследования недопустимы.

Первая проблема, которая всегда встречается в борьбе с сексуальными преследованиями, состоит в том, что может быть затруднительно привести определенные доказательства. Обвинение в преследовании бывает трудно доказать, если нет свидетелей. А те, кто позволяет себе такие действия, обычно заботятся о том, чтобы это происходило один на один. В этой ситуации доказательством может быть слово одного человека против другого. Преследователь, почти всегда мужчина, прибегает к двум способам защиты: один, что ничего не было («она все придумала»); и второй, что если что-то и было, то это было спровоцировано поведением женщины. В таких ситуациях тому, кто рассматривает дело, придется проявить рассудительность и попытаться, хотя это и трудно, преодолеть любые пристрастия в пользу слова мужчины или женщины, руководителя или подчиненного.

Вторая проблема заключается в том, что жертва сексуальных преследований часто не хочет предпринимать никаких действий и на практике редко это делает. Это происходит из-за реальной или кажущейся сложности доказать свою правоту. Однако, кроме этого, жертвы преследований могут считать, что к ним перестанут беспристрастно относиться, и беспокоятся, что такие обвинения окажут влияние на отношение к ним со стороны руководителя и коллег в дальнейшем, – подтвердятся их обвинения или нет.