Практика управления человеческими ресурсами - читать онлайн книгу. Автор: Майкл Армстронг cтр.№ 237

Ключевым фактором успеха газеты или любой формы корпоративного журнала является редактор, он должен знать компанию и ее работников, быть открытым и беспристрастным, чтобы ему могли доверять. Профессиональный взгляд наверняка желателен, но не является главным, поскольку редактор может довольно хорошо писать, а при подготовке газеты обращаться за помощью к специалисту. Часто полезно иметь редакционный совет, состоящий из представителей руководства и работников, который дает советы и помогает редактору.

Организации нередко издают газету в дополнение к корпоративному журналу, рассматривая последний главным образом как инструмент связи с общественностью, а на газету опираются как на основное средство коммуникации с работниками.

Бюллетени можно использовать для передачи работникам срочной информации, которая не может ждать следующего номера газеты; либо они могут заменять официальные издания, если компания считает, что расходы на такие публикации неоправданны. Бюллетени приносят пользу только в том случае, если они быстро распространяются и попадают ко всем заинтересованным работникам. Их можно просто вывесить на доску объявлений или, что более эффективно, раздать отдельным работникам и использовать как отправную точку совещания, если они содержат достаточно интересную информацию, стоящую того, чтобы ее обсуждать при личных встречах.

Доски объявлений являются очевидным средством коммуникации, но зачастую используются неправильно. Самая большая опасность – допустить, чтобы доска была завалена неинтересным или устаревшим материалом. Необходимо контролировать то, что попадает на доску, и назначить ответственного, который будет снимать устаревший или несанкционированный материал.

Объявления могут быть более выразительными, если информационный центр организован в столовой или каком-нибудь другом удобном месте, где информацию можно представить более привлекательным образом, чем на обычной доске объявлений.

Вовлечение работников такими средствами, как консультативные комитеты, предоставляет канал для двусторонних коммуникаций. Однако они не всегда бывают эффективными либо потому, что их инициативу перехватили профсоюзные комитеты по вопросам переговоров, либо в связи с тем, что их работа слишком формализованна и ограниченна и они не способны решать реальные вопросы. Информацию, полученную на заседаниях комитета, необходимо распространять среди работников, но полагаться в этом на членов комитета нельзя. Протоколы заседания можно вывешивать на досках объявлений, но их редко читают из-за того, что протоколы содержат слишком много лишней информации.

Специально сделанные DVD могут быть оправдывающим затраты средством передачи работникам сообщений (например, от главы компании) или информации о работе предприятия. Однако работники могут считать подобные сообщения слишком обезличенными или шаблонными, чтобы иметь какое-нибудь реальное значение.

Теория совещаний в группах (ранее называемых инструктивными группами), которая была впервые разработана Промышленным обществом, представляет собой механизм, преодолевающий ограничения совместных консультативных комитетов путем привлечения всех работников организации, уровень за уровнем, к участию в личных встречах с целью представить, получить и обсудить информацию. Совещания в группах стремятся преодолеть расхождения, несоответствия нерегулярных совещаний, вводя в систему некоторый регламент.

Совещания в группах должны действовать следующим образом:

1. Организация совещаний:

♦ охватывают все уровни организации;

♦ имеют как можно меньше ступеней между верхним и низовым уровнями;

♦ включают от 4 до 18 человек в каждой группе;

♦ проводятся непосредственным руководителем каждой группы на своем уровне (руководитель должен быть надлежащим образом подготовлен и проинструктирован).

2. Темы:

♦ политика – разъяснения новой политики или изменений существующей;

♦ планы – как они влияют на организацию в целом и на конкретную группу;

♦ прогресс – как идут дела в организации и в группе;

♦ люди – новые назначения, мнения по вопросам работы с персоналом (оплата труда, гарантии, процедуры).

3. Порядок ведения – инструктивные группы должны работать по кратким сообщениям, подготовленным правлением по ключевым вопросам. Эти сообщения представляются в письменном виде и спускаются вниз по организации. Однако встречи инструктивных групп должны допускать обсуждение сообщений, а система совещаний – обеспечивать обратную связь, передающую наверх реакцию или замечания. Это предусматривает двусторонние коммуникации.

4. Выбор времени проведения и продолжительность:

♦ как минимум раз в месяц – для руководителей и раз в два месяца – для остальных работников. Но встречаться только в том случае, если есть что сказать;

♦ продолжительность – не больше 20–30 мин.

Заслуга совещаний в группах состоит в том, что они делают возможными личные коммуникации, которые спланированы и в разумной мере формализованы. Однако на волне энтузиазма легко начать их проводить, а затем загубить из-за отсутствия стимула и воодушевления сверху, плохо подготовленных и сориентированных менеджеров и руководителей групп, нежелания руководства допускать на обсуждение действительно важные темы и неудовлетворительной обратной связи, идущей наверх с каждого уровня.

Системой совещаний в группах необходимо руководить сверху. На деле требуется, чтобы руководители высшего звена несли особую ответственность за консультации по насущным вопросам и подготовку кратких сообщений (дабы гарантировать, что совещания на каждом уровне проходят последовательно и на совесть, важно иметь хорошо подготовленный материал), за подготовку менеджеров, руководителей групп и управление системой, проверяя эффективность и частоту встреч.

В сфере управления ЧР организациям также требуется поддерживать всеобъемлющую информационную систему и не только вести учет кадров, но и построить электронную базу данных, обеспечивающую помощь в принятии стратегических решений (гл. 57).