Практика управления человеческими ресурсами - читать онлайн книгу. Автор: Майкл Армстронг cтр.№ 236

Однако существуют ограничения, хотя бы в том, насколько стратегии в сфере коммуникаций могут повышать взаимность и приверженность. Нет сомнений, что руководству крайне необходимо передавать работникам информацию по тем вопросам, которые их затрагивают, и предоставлять каналы для выражения своих взглядов. Это особенно важно, когда вводятся новые инициативы в сфере найма и эффективное управление изменениями во многом предполагает оповещение работников о намерениях руководства и уверенность в том, что они понимают, каким образом это на них повлияет.

Основные сферы коммуникаций и связанные с ними цели изложены в табл. 54.1.

На отношения с работниками главным образом влияют управленческие и внутренние коммуникации, хотя внешние представляют дополнительный источник информации. Стратегия управленческих коммуникаций связана с планированием и управлением процедурами, системами управленческой информации и способами отдавать распоряжения. Эти темы выходят за рамки книги, кроме вопросов о том, как такие процедуры и навыки можно развивать с помощью учебных программ.

Стратегия внутренних коммуникаций должна быть основана на анализе:

• желаний руководства по донесению информации;

• того, что работники хотят услышать;

• проблем, которые встречаются при передаче и получении информации.

Таблица 54.1. Сферы и цели коммуникации

Этот анализ можно использовать для демонстрации того, какие системы коммуникаций необходимо развивать и какие программы теоретического и практического обучения требуются, чтобы данные системы работали. Он также должен обеспечить инструкции по управлению коммуникациями и выбору для них подходящего времени. Слабое управление и несвоевременность часто являются основными причинами неэффективных коммуникаций.

Это зависит от определения того, что работникам необходимо знать, на что, в свою очередь, влияет желание сотрудников слушать.

Руководство обычно стремится добиться следующего: во-первых, привести работников к пониманию и принятию намерений руководства в тех сферах, которые затрагивают работников; во-вторых, получить приверженность сотрудников целям, планам и ценностям организации; в-третьих, помочь им точнее оценивать вклад, который они могут внести в успех организации, и то, каким образом это принесет им выгоду.

Коммуникации, исходящие от руководства, должны касаться ценностей, планов, намерений и предложений (с возможностью обсудить их с работниками и получить от них обратную связь), а не только достижений и результатов. Не следует прибегать к призывам: их никто не слушает. Лучше сосредоточить внимание на конкретных потребностях, а не обращаться с общими воззваниями об абстрактных вещах, таких как повышенное качество или производительность. Потребности следует формулировать так, чтобы подчеркнуть, каким образом все заинтересованные лица на самом деле будут работать вместе и какие взаимные выгоды должны из этого вытекать.

Ясно, что работники хотят услышать информацию и объяснения по вопросам, затрагивающим их интересы. Обычно они включают изменения способов и условий работы, пересмотр соглашений о сверхурочной и сменной работе, планы компании, которые могут повлиять на оплату труда и уверенность в будущем, изменения условий найма. Осознать, что работники хотят услышать, и в соответствии с этим планировать свою стратегию в сфере коммуникаций – задача руководства. Понимания можно достичь, проводя обсуждения в «фокус-группах», в которых разные работники собираются для того, чтобы сосредоточить внимание на касающихся их конкретных вопросах, проводя обзоры установок, опросив представителей работников, послушав, что сотрудники говорят в неформальной обстановке, и проанализировав трудовые конфликты, дабы понять, могут ли улучшенные коммуникации изменить положение вещей.

Следует проанализировать конкретные проблемы в отношениях с работниками, где причиной или дополнительным фактором были недостатки коммуникаций, точного определения того, что было неправильно и что нужно сделать для изменения ситуации. Это могут быть любые проблемы из перечисленных ранее в данной главе, включая отсутствие соответствующих каналов коммуникации, неправильную оценку потребности в коммуникациях и недостаток навыков преодоления серьезных препятствий в сфере коммуникаций. Проблемы, связанные с каналами коммуникаций, можно решить введением новых или совершенствованием имеющихся систем коммуникаций. Недостаток навыков – вопрос обучения.

Системы коммуникаций можно разделить на системы, использующие Интернет, печатное слово, например журналы, корпоративные газеты, бюллетени и доски для объявлений, и способы устной передачи информации, такие как совещания, инструктивные группы и публичные выступления. Задача должна состоять в целесообразном использовании ряда каналов, гарантирующих, что сообщение дошло до адресата.

Для передачи информации организации все больше и больше опираются на локальную электронную почту (внутренние сети), особенно если все или большинство работников имеют доступ к компьютеру. Преимущество коммуникаций с помощью интранета состоит в том, что сообщения можно быстро передать широкой аудитории. Интранет можно использовать и в двусторонних коммуникациях – работников можно попросить ответить на вопросы или участвовать в исследовании.

Глянцевые журналы и корпоративные газеты – верный способ информирования работников о компании, они часто используются и в целях связи с общественностью. В них можно разъяснять и превозносить достижения компании и способствовать таким образом повышению отождествления и даже привязанности работников. Если работников поощряют вносить свой вклад (хотя это трудно), журнал может стать им ближе. Самая большая опасность для таких журналов – превратиться в инструмент связей с общественностью, которые, по мнению сотрудников, имеют мало отношения к их повседневным делам.

Корпоративные газеты, как правило, выходят чаще, чем глянцевые корпоративные журналы, а их содержание больше адресовано непосредственным заботам работников. Чтобы они были действенными, в них следует помещать статьи, направленные на разъяснение того, что руководство планирует сделать и каким образом это скажется на каждом работнике. Чтобы завладеть вниманием читателей, в них можно включать живо написанный, «человеческий» материал о том, что делают работники. Колонка писем может дать сотрудникам возможность высказать свою точку зрения, а руководству – ответить на вопросы, но не стоит пытаться подвергать письма цензуре (кроме крайне оскорбительных) или критиковать их в ответ. Анонимные письма следует публиковать, если автор сообщает свое имя редактору.