Практика управления человеческими ресурсами - читать онлайн книгу. Автор: Майкл Армстронг cтр.№ 180

3. Взять на вооружение помогающий стиль управления, при котором ответственность за принятие решение, насколько это возможно, делегируется самим работникам.

4. Обеспечить сотрудникам условия, способствующие научению, в которых можно выявлять и применять эти способности, – взаимодействие между коллегами, политику и системы, способствующие научению, время, выделенное специально на научение.

5. Использовать техники коучинга для раскрытия талантов сотрудников, поощряя их идентифицировать возможные варианты и искать свои собственные решения проблем.

6. Руководить сотрудниками, предлагая им производственные задания и обеспечивая их временем, ресурсами, а самое главное, обратной связью.

7. Осознать важность менеджеров, выступающих в качестве ролевых моделей: «Новый способ мышления и поведения может настолько сильно отличаться от привычного, что вы должны увидеть, на что он похож, прежде чем возьмете его на вооружение. Вы должны видеть новое поведение и новые установки тех людей, с которыми можете отождествить себя» (Шейн, 1990).

8. Поощрять создание «групп практической деятельности».

9. Обеспечивать соответствие между системами и видением – избавляться от бюрократических систем, которые порождают проблемы, а не облегчают работу.

Профессиональное обучение должно иметь цель, и эту цель можно установить только при условии, что потребности организации, а также ее групп и работников в обучении систематически выявляются и анализируются.

Иногда считают, что анализ потребностей в научении затрагивает различие между тем, что люди знают и могут делать, и тем, что им следует знать и уметь. Именно эта ниша должна быть заполнена с помощью обучения.

Однако необходимо избегать ловушки подхода «модель недостатков», который подразумевает, что обучение относится только к исправлению допущенных ошибок. Научение является значительно более позитивным. Оно больше связано с выявлением и удовлетворением потребностей в формировании и развитии новых навыков, таких как универсальность, готовность выполнять дополнительные обязанности, повышение разносторонней компетентности и подготовка работников к ответственности более высокого уровня в будущем.

Потребности в обучении следует анализировать, во-первых, относительно организации в целом – корпоративные потребности; во-вторых, относительно подразделений, групп, отделов или профессий внутри организации – групповые потребности, и в-третьих, относительно отдельных работников – индивидуальные потребности. Эти три сферы взаимосвязаны (рис. 41.1). Анализ корпоративных потребностей приводит к выявлению потребностей в обучении в различных подразделениях или профессиях, тогда как они, в свою очередь, будут указывать на то, что нужно изучить отдельным работникам. Процесс может происходить и в обратном порядке. При анализе потребностей отдельных работников выясняются потребности, которые можно обобщить. Определение групповых и индивидуальных потребностей будет способствовать нахождению потребностей организации. Однако могут существовать некоторые общие требования к обучению, связанные только с компанией в целом, которые необходимы для развития бизнеса, и вся программа обучения может быть чем-то бо́льшим, чем просто сумма ее частей.

Эти области анализа обсуждаются далее.

РИСУНОК 41.1

Анализ потребностей в научении – области и методы

Бизнес-планы и планы человеческих ресурсов должны в общих чертах указывать на то, какие типы навыков и компетенций могут потребоваться в будущем и сколько понадобится работников, имеющих такие навыки и компетенции. Эти общие данные следует преобразовать в более конкретные планы, предусматривающие, к примеру, выход после учебных программ работников с конкретными навыками или совокупностью навыков (универсальных работников).

Опросы собирают всю информацию о научении, полученную другими методами анализа, например при обзорах показателей труда, для того чтобы идентифицировать потребности в корпоративном и групповом научении и обучении. Однако необходимо дополнить эту информацию проведением интервью среди работников, чтобы узнать, чему им надо научиться. Однако работники часто затрудняются четко и ясно высказать свои потребности в научении. Поэтому лучший способ – начать с обсуждения того, какую работу они выполняют, и идентифицировать те области, в которых, как они считают, они могли бы улучшить показатели труда и полнее раскрыть свой потенциал за счет программы научения или обучения.

Кроме того, следует проанализировать все те области, где в будущем планируется осуществить перемены в рабочих процессах, методах и рабочих обязанностях; любые пробелы в знаниях и навыках или плохие показатели труда укажут на потребность в научении. Дополнительную информацию можно получить на основе оценок обучения (см. далее в этой главе).

Процессы управления показателями труда, которые описаны в ч. VII, должны быть основным источником информации об индивидуальных потребностях в обучении и развитии. Подход управления показателями труда к обучению концентрируется на подготовке программ повышения показателей труда и учебных договорах или планах личного развития, которые связаны с совместно разработанными планами деятельности. Акцент делается на идентификации потребностей в научении для постоянного развития или для конкретного улучшения эффективности труда.

Анализ роли – это фундамент для составления ролевых профилей, являющихся общей схемой анализа и идентификации потребностей в научении. Ролевые профили определяют области ключевых результатов роли, но, что еще важнее, определяют спектр компетенций, необходимых для ее исполнения. Хорошо налаженный процесс управления показателями труда будет гарантировать регулярное и своевременное обновление ролевых профилей, а обзор показателей труда – строиться на анализе достигнутых результатов с оглядкой на области ключевых результатов и заранее оговоренные цели. Для оценки уровня продемонстрированной при достижении результатов (или неудаче) компетенции используется общая схема компетенции роли. Оценить можно и любое научение, требующееся для достижения определенных уровней компетенции. В идеальном случае это должна быть самооценка, проводимая самими сотрудниками, которых следует всячески поощрять самим выявлять у себя потребность в научении. Однако оценку можно обсудить и с менеджером сотрудников, а также решить, каким образом следует удовлетворять потребность в научении – за счет самоуправляемого научения сотрудников и/или с помощью и при поддержке их менеджеров. Конечным результатом анализа роли может стать перечень требований к научению (рис. 41.2).