Практика управления человеческими ресурсами - читать онлайн книгу. Автор: Майкл Армстронг cтр.№ 155

Обратная передача данных обычно осуществляется в форме оценок по различным аспектам выполнения работы. Оценка «360 градусов» также известна как оценка на основании многих источников, или коллективная обратная связь.

В процессе оценки «360 градусов» данные о показателях труда работников могут быть получены (рис. 34.1) от человека, которому они подчиняются, от их непосредственных подчиненных, от равных им работников (это могут быть члены группы и/или коллеги из других отделов организации) и от внешних и внутренних потребителей.

Зону обратной связи можно расширить и включить в нее других заинтересованных лиц: внешних потребителей, клиентов и поставщиков (иногда это называют оценкой «540 градусов»). Можно также добавить процесс самооценки, используя те же самые критерии, что в других видах обратной связи.

Источником обратной связи могут быть не только коллеги или руководители группы. Она может принимать форму оценки «180 градусов», или «восходящей обратной связи», когда информация движется от подчиненных к их менеджерам. Обратная связь может быть предоставлена непосредственно работниками, их менеджерами или и теми и другими. Экспертную консультацию для работников или обучение по результатам обратной связи может предоставить сотрудник отдела ЧР или внешний консультант.

РИСУНОК 34.1

Модель оценки «360 градусов»

Оценка «360 градусов» применяется в нескольких целях. В исследовании, проведенном Группой по изучению исследования управления Эшридж (Хэнди с соавторами, 1996), было обнаружено, что оценка «360 градусов» обычно является частью программы саморазвития или управления развитием. Исследованием были охвачены 45 пользователей обратной связи, и они были распределены по следующим группам:

• 71% использовали ее исключительно для того, чтобы поддерживать обучение и развитие;

• 23% – для поддержки ряда процессов управления ЧР, таких как аттестация, планирование ресурсов или преемственности;

• 6% применяли ее для поддержки решений об оплате.

Группа управления показателями труда (Performance Management Group) в 1997 г. обследовала 22 организации, применяющие оценку «360 градусов» (исследование не опубликовано). Было обнаружено, что:

• 77% либо не согласны, либо резко не согласны с утверждением, что она является «инструментом личного развития и не должна использоваться для более широких целей управления ЧР или организации»;

• 81% не согласны или резко не согласны, что «естественное применение оценки “360 градусов” состоит в том, чтобы дать основание для оплаты труда».

Исследование, проведенное Армстронгом и Бароном для IPD (1998), также показало, что в 51 организации, охваченной исследованием, оценка «360 градусов» использовалась главным образом в качестве основы для наставничества, а также чтобы оценить потребности в развитии. Только одна пятая часть респондентов использовала ее для установления уровня показателей труда или оплаты.

Основное логическое обоснование оценки «360 градусов» дал У. Терноу (1993) и сформулировал его следующим образом:

М. Лондон и Р. Битти (1993) предполагали, что логическим обоснованием оценки «360 градусов» является следующее:

• оценка «360 градусов» позволяет организации осознать, насколько важна согласованность между поведением руководителя, результатами деятельности рабочего подразделения и ожиданиями потребителей, и то, какую роль играет участие работников в повышении квалификации руководителей и увеличении эффективности рабочего подразделения;

• оценка «360 градусов» признает сложность управления и ценность информации, поступающей из разных источников: не требует доказательств тот факт, что менеджеры не должны оценивать поступки, которые они не могут наблюдать, а о лидерском поведении подчиненных им может быть неизвестно;

• обращает внимание на важные аспекты показателей труда, которые до сих пор организации могли игнорировать.

Данные оценки «360 градусов» обычно получаются из опросных листов, которые с различных точек зрения рассматривают поступки работников согласно списку компетенций. По сути, требуется оценить, «насколько хорошо такой-то делает то-то». Модель компетенций может быть разработана в организации, а может быть предоставлена поставщиком опросного листа.

Списки компетенций могут, в широком смысле, говорить об управлении и подходах к работе. Так, компетенции, которые используются в опросном листе, разработанном Группой управления показателями труда для Orbit, – это:

• лидерство;

• умение работать в команде/управление людьми;

• самоконтроль;

• общительность;

• дальновидность;

• организационные способности;

• принятие решений;

• эрудиция;

• целеустремленность;

• адаптивность.

Лидерство, например, определяется как «способность делиться ясным представлением о будущем и концентрироваться на его достижении, демонстрировать приверженность миссии организации, обеспечивать ясное понимание цели и направления как по форме, так и по содержанию, заряжая работников энергией и энтузиазмом».

Участники процесса обратной связи выставляют на шкале оценки по каждой компетенции. Можно просить оценить как важность, так и уровень проявления той или иной компетенции. Например, в опросном листе PILAT тех, кто его заполняет, просят оценить по каждому пункту важность по шкале от 1 (не важно) до 6 (существенно) и показатели труда по шкале от 1 (плохие) до 6 (выдающиеся).

Опросные листы, как правило, обрабатывают с помощью программного обеспечения. Его создают в организации или чаще всего предоставляют внешние поставщики. Оно позволяет быстро и с минимальными усилиями собирать данные и анализировать их, представляя как в графической, так и числовой форме. Графическое представление предпочтительнее: оно облегчает обработку однородных данных. Простейший метод – создать профиль обратной связи (рис. 34.2).