Практика управления человеческими ресурсами - читать онлайн книгу. Автор: Майкл Армстронг cтр.№ 153

Конечно, оценки можно контролировать и оспаривать, если их несоответствие слишком явно бросается в глаза; для этой цели во многих организациях были введены компьютерные системы оценок. Но многие менеджеры хотят сделать для своего персонала все, что в их силах, либо искренне веря в то, что они лучше, либо заискивая перед подчиненными. В такой ситуации оспорить оценки может быть очень сложно.

Далее описаны методы, повышающие согласованность оценок.

Для менеджеров проводится мастер-класс «согласованности», чтобы обсудить то, каким образом можно объективно обосновать оценки и проверить выставленные оценки на конкретных примерах, взятых из данных обзора показателей труда. Это может создать некоторое общее понимание уровней оценки.

Группы менеджеров собираются, чтобы проверить друг у друга оценочные формы и выразить сомнение по поводу необычных решений или распределений оценок. Этот процесс сдерживания отнимает время, но он может быть хорошим способом достичь требуемой степени согласованности, особенно когда члены сдерживающей группы делятся своим представлением о показателях работы в других группах.

Распределение оценок контролирует центральный отдел. Обычно это отдел ЧР, подвергающий сомнению любые необычные формы, выявляет недопустимые различия в оценках, выставленных разными отделами, и запрашивает объяснения.

Согласованности можно добиться за счет вынужденного распределения или ранжирования, как будет рассказано несколько позже в этой же главе.

Многие организации сохраняют оценку, потому что чувствуют, что достоинства этой системы перевешивают ее недостатки. Однако компании, желающие сделать акцент на аспекте развития в управлении эффективностью труда, принижают (а иногда и полностью устраняют) важность элемента оплаты, приводят возражения против рейтинговой оценки; они могут полностью отказаться от нее, положившись на общий анализ и всестороннюю оценку.

Улучшение показателей труда является фундаментальной частью постоянного процесса управления эффективностью труда. Последний преследует цель добиться максимально высоких показателей; это включает в себя определенные меры, позволяющие решить проблему тех, кто показывает слишком низкие показатели труда. Решая эту проблему, не забывайте о совете, данном Ганди (1989): «Аплодируйте успехам и прощайте неудачи». Ганди считал, что ошибки нужно расценивать как возможность научиться чему-то, «а это возможно только в том случае, если ошибку на самом деле простили, потому что в противном случае урок воспринимается как выговор, а не как предложение помощи».

Решая проблему плохих работников, следует помнить следующее замечание Ришера (2003): «Низкие показатели труда лучше всего рассматривать как проблему, за которую несут ответственность и работник, и менеджер. На самом деле можно говорить о том, что эта проблема не возникнет, если людьми эффективно управляют». Это парафраз старой армейской поговорки: «Не бывает плохих солдат, бывают плохие офицеры».

Поэтому работа с теми, кто демонстрирует низкие показатели труда, является позитивным процессом, основанным на обратной связи в течение круглого года и на перспективе того, что может сотрудник, чтобы преодолеть проблемы с показателями труда, и (это самое важное) как менеджеры могут оказать ему помощь и поддержку.

Далее перечислены 5 основных шагов, требующихся для разрешения затруднений в выполнении работы:

1. Выявить и обсудить проблему. Проанализировать данные обратной связи и, насколько возможно, получить согласие работников с тем, что произошло отставание. Обратную связь могут дать менеджеры, но она должна быть непосредственно включена в работу. Это происходит, когда работники осведомлены о своих целях и стандартах, знают, какие меры для выполнения работы будут применяться, и либо получают обратную связь или контрольную информацию автоматически, либо имеют свободный доступ к ней. Тогда они смогут измерять и оценивать показатели своей работы и что-то предпринимать. Другими словами, существует механизм саморегулирующейся обратной связи, и для того чтобы он функционировал, менеджерам следует прилагать максимальные усилия, потому что болезнь легче предупредить, чем вылечить.

2. Установить причины отставания. Когда менеджеры пытаются определить причины, им не следует необдуманно кого-то обвинять. Цель состоит в том, чтобы менеджер и работник совместно выявили факты, приведшие к проблеме. Только на основании анализа этих фактов можно решить, какие меры нужно принять, что следует делать сотруднику, что – менеджеру, а что – им обоим.

Вначале необходимо выявить любые причины, не зависящие от менеджера или от работника. Затем можно рассматривать факторы, которые контролировались работником и/или менеджером. Следует определить, в какой степени причина затруднения вызвана тем, что работник:

♦ не получил соответствующей поддержки или указаний от своего менеджера;

♦ не совсем понял, какие действия от него/нее ожидали;

♦ не мог это сделать – не обладал способностью;

♦ не знал, как это сделать, – не имел навыка;

♦ не хотел это делать – не имел установки.

3. Решить и согласовать вопросы о необходимых действиях. Действия могут быть предприняты работником, менеджером или обеими сторонами. Это может подразумевать следующее:

♦ работник делает шаги, направленные на совершенствование навыков или изменение поведения;

♦ работник меняет установки – это настоящий вызов, потому что люди не меняют своих установок просто потому, что им велели это сделать; можно только помочь понять людям, что определенные изменения в их поведении принесут пользу не только организации, но и им самим;

♦ менеджер оказывает бо́льшую поддержку и дает больше указаний;

♦ менеджер и работник совместно работают над тем, чтобы прояснить ожидания;

♦ менеджер и работник совместно работают над развитием способностей и навыков – это партнерство в том смысле, что от работников могут ожидаться шаги к саморазвитию, но менеджеры могут оказать помощь в форме наставничества, дополнительного опыта или тренинга.

О каких бы действиях ни договаривались, обе стороны должны понимать, как они узнают о достижении цели. Можно обеспечить обратную связь, но людей следует побуждать следить за своими собственными показателями труда и предпринимать дальнейшие необходимые действия.

4. Предоставить ресурсы. Обеспечить тренинги, руководство, обучение, необходимые, чтобы дать возможность осуществить утвержденные действия.

5. Контролировать и предоставлять обратную связь. И менеджеры, и работники контролируют показатели труда, гарантируя, что обратная связь дана или получена и проанализирована, и согласовывают любые последующие действия, которые могут быть необходимы.