Практика управления человеческими ресурсами - читать онлайн книгу. Автор: Майкл Армстронг cтр.№ 150

Однако при оценке результатов труда необходимо учитывать вложение в виде степени приобретенных знаний и навыков и поведения, соответствующих установленной структуре компетентности и заявлениям о базовых ценностях. Поведение невозможно измерять количественно; однако его можно оценить, сравнив с определениями хорошего и плохого поведения; можно также указать, что именно будет служить основанием для оценки поведения.

Опрос, посвященный управлению эффективностью труда и проведенный CIPD в 2003 г. (Армстронг и Барон, 2004), показал, что по степени важности респонденты указали следующие параметры показателей труда:

• достижение целей;

• компетентность;

• качество;

• вклад в работу команды;

• забота о клиентах;

• трудовые отношения;

• продуктивность;

• гибкость;

• навыки/цели обучения;

• соответствие личных целей задачам организации;

• деловая осведомленность;

• финансовая осведомленность.

Планирование показателей труда в последовательном процессе управления эффективностью труда включает в себя заключение соглашения между менеджером и работником относительно того, что последний должен делать для достижения целей, повышения стандартов, улучшения показателей труда и выработки необходимых компетенций. Оно также устанавливает приоритеты – ключевые аспекты работы, на которые необходимо обратить первоочередное внимание. Это необходимо для того, чтобы удостовериться в том, что работник понял смысл целей, стандарты выполнения работы и применение компетентности в повседневной деятельности. Это является фундаментом для превращения целей в действия.

На этой стадии также достигается соглашение по поводу того, каким образом будут измерять показатели труда и на основании чего будут судить об уровне компетентности. Очень важно именно сейчас идентифицировать и до конца согласовать требования к измерениям и доказательствам компетентности, потому что и сотрудники, и менеджеры будут пользоваться ими для контроля и демонстрации достижений.

План личного развития является планом мер по обучению, за который работники при поддержке менеджеров и организации несут ответственность. Он может включать в себя формальные тренинги, но гораздо важнее, чтобы он включал в себя широкий спектр различных видов деятельности, направленных на обучение и развитие: самоуправляемое обучение, коучинг, наставничество, работу над проектами, укрупнение технологических операций и повышение разнообразия выполняемой работы. Если в организации практикуется «круговая обратная связь», то к ней следует прибегнуть для обсуждения потребностей в развитии.

План развития перечисляет согласованные действия, направленные на улучшение показателей труда и приобретение знаний, навыков и способностей. Как правило, он делает акцент на развитии в рамках текущей работы – чтобы увеличить способность человека хорошо выполнять ее, а также, что не менее важно, помочь человеку взять на себя более широкие обязанности, увеличивая его способность играть более широкомасштабную роль. Таким образом, этот план вносит свой вклад в проведение политики непрерывного развития, исходящей из того, что любой человек способен узнать больше и выполнять свою работу лучше. Но этот план также вносит свой вклад в раскрытие потенциала человека, чтобы он мог выполнять работу более высокого уровня.

Важно понимать, что управление эффективностью труда – это непрерывный процесс, который демонстрирует образец хорошей управленческой практики издания распоряжений, контроля и оценки выполнения соответствующих действий. Менеджеры не должны заблуждаться, будто управление показателями труда – это нечто «особенное», что они должны делать. Напротив, это естественный процесс, это то, что делают все успешные менеджеры.

Этот подход противоречит тому, который используется в общепринятых системах оценки показателей труда, которые обычно строятся на каком-либо ежегодном мероприятии, формальном обзоре и, в общем, уходят в прошлое. Ее проводит отдел кадров, зачастую поверхностно, а затем она забывается. Менеджеры продолжают управлять без всякой связи с результатами проверки, а аттестационная анкета оказывается погребена в архиве отдела кадров.

Чтобы гарантировать, что культура управления эффективностью труда создана и сохраняется, управление эффективностью труда должно иметь активную поддержку и поощрение высшего руководства, которые должны ясно понять, что оно рассматривается как жизненно важное средство достижения организацией устойчивого успеха. Высшее руководство должно подчеркивать, что управление эффективностью труда – это как раз то, чего ждут от менеджеров, и что показатели работы менеджеров будут оцениваться по тому, насколько осознанно и хорошо они занимаются этим. Очень важно, чтобы словесные заявления в поддержку управления эффективностью труда превращались в реальность и подкреплялись делами, равно как и словами тех людей, которые, в конечном итоге, отвечают за управление компанией.

Последовательность действий по управлению эффективностью труда, как описано в этой главе, только предоставляет структуру, внутри которой менеджеры, работники и группы сотрудничают любыми подходящими для них способами, дабы лучше понять, что должно быть сделано, как это должно быть сделано и что достигнуто. Эта структура и философия, которая ее поддерживает, формируют основу для обучения вновь назначенных или претендующих на должность менеджеров. Она может способствовать повышению показателей труда менеджеров, не соответствующих стандарту в этом отношении.

Формальная, чаще всего ежегодная проверка все еще является важной частью структуры управления эффективностью труда, но не самой важной. Равное и даже более заметное место отдано соглашению о показателях труда и непрерывному процессу управления эффективностью труда.

Хотя управление эффективностью труда является непрерывным процессом, необходимость проводить 1–2 раза в год формальный обзор сохраняется. Он представляет собой фокальную точку рассмотрения ключевых проблем показателей труда и развития. Такие встречи, посвященные обзору показателей труда, являются средством, с помощью которого можно воспользоваться пятью главными элементами управления эффективностью труда – соглашением, измерением, обратной связью, положительным подкреплением и диалогом.

Обзор должен опираться на реальные показатели труда работника. Он должен быть конкретным, а не абстрактным; он позволяет менеджерам и работникам сообща и позитивно посмотреть, как можно улучшить показатели труда в будущем и как можно разрешить любые проблемы в области соответствия стандартам и достижения целей. Людей следует поощрять оценивать свои собственные показатели труда и становиться активными агентами изменений в деле улучшения своих же результатов. Менеджеров следует поощрять играть роль помощников, дающих наставления, указания и поддержку.