Практика управления человеческими ресурсами - читать онлайн книгу. Автор: Майкл Армстронг cтр.№ 147

• Делегирование полномочий, мотивация и вознаграждение сотрудников, чтобы они делали лучшее, на что способны. Armstrong World Industries.

• Фокусировка заданий работника на нужные вещи и на их правильное исполнение. Соответствие индивидуальных целей человека целям организации. Eli Lilly & Co.

• Проактивные (опережающие) по сравнению с оговоренными обязанностями и целями показатели в сфере управления и подбора ресурсов. ICI Paints.

• Процесс и поведение менеджеров, управляющих эффективностью труда своих подчиненных, должны способствовать созданию успешной организации. Standard Chartered Bank.

• Максимизация потенциала отдельных людей и команд, которая приносила бы пользу им самим и организации и делала бы упор на достижении их целей. West Bromwich Building Society.

Управление эффективностью труда – это плановый процесс, главными элементами которого являются соглашение, измерение, обратная связь, положительное подкрепление и диалог. Оно занимается измерением результатов в виде полученных результатов труда по сравнению с ожиданиями, выраженными в виде целей. В этом отношении управление эффективностью труда фокусируется на целях, стандартах и измерениях или индикаторах показателей труда. Оно базируется на соглашении относительно требований, предъявляемых ролью, совершенствовании целей и показателей труда и планах персонального развития. Управление эффективностью труда создает атмосферу для непрерывного диалога о результатах работы, которая включает в себя совместное и постоянное сравнение достигнутого с существующими целями, требованиями и планами.

Кроме того, управление эффективностью труда занимается вкладом и ценностями. Вкладом являются знания, навыки и поведение, необходимые для получения ожидаемых результатов. Потребности в развитии идентифицируют, определяя эти требования и оценивая то, в какой степени удалось достигнуть ожидаемого уровня показателей труда посредством эффективного использования знаний и навыков и соответствующего поведения, отвечающего базовым ценностям.

Управление эффективностью труда – это непрерывный и гибкий процесс, вовлекающий менеджеров; менеджеры управляют с помощью этого процесса и выступают в качестве партнеров в рамках общей структуры, созданной для того, чтобы они могли работать сообща наилучшим образом и достигать требуемых результатов. Управление эффективностью труда базируется на принципе управления с помощью контракта и договора, а не управления посредством команд. Оно опирается на консенсус и сотрудничество, а не на контроль и принуждение.

Управление эффективностью труда фокусируется не столько на ретроспективной оценке показателей труда, сколько на планировании и улучшении этих показателей в будущем. Оно функционирует как постоянный и эволюционный процесс, в ходе которого показатели труда со временем становятся лучше. Оно является основой для регулярных и частых диалогов между менеджерами и сотрудниками о необходимых показателях труда и развитии. Оно занимается главным образом показателями труда отдельных сотрудников, но применимо и к работе команд. Упор делается на развитии, хотя управление эффективностью труда является важной частью системы вознаграждения, поскольку дает обратную связь и признание и идентифицирует возможности роста. Его можно связать с оплатой в зависимости от показателей труда или вклада, но гораздо важнее его аспект развития.

Есть пять вопросов, которые нужно рассмотреть, чтобы приобрести полное понимание управления показателями труда:

1) смысл показателей труда;

2) важность ценностей;

3) смысл соответствия (alignment);

4) управление ожиданиями;

5) важность благоразумного поведения.

Показатели труда нередко определяют в терминах результата – как достижение количественных целей. Но показатели труда – это не только то, чего достигают люди, но и как они этого достигают. Оксфордский словарь английского языка определяет термин «показатели труда» как «достижение, выполнение, доведение до конца, получение в результате упорного труда всего, что приказано выполнить». Высокие показатели труда проистекают из соответствующего поведения, особенно благоразумного поведения, и эффективного использования необходимых знаний, навыков и компетенций. Управление эффективностью труда должно исследовать, каким образом достигнуты результаты, потому что это дает информацию, необходимую для определения того, что еще можно сделать, чтобы улучшить результаты.

Брамбеч (1988) следующим образом сформулировал концепцию показателей труда:

Из этого определения можно сделать вывод, что, управляя эффективностью труда групп и отдельных работников, необходимо принимать во внимание и вложение (поведение), и продукты (результаты). Вопрос не звучит так, чтобы рассматривать только достижение целей, как предлагают схемы «управления в соответствии с целями». В процесс необходимо включить факторы компетентности. Это так называемая «смешанная модель» управления эффективностью труда, которая охватывает как уровень компетенции и достижений, так и постановку целей и исследование.

Показатели труда связаны с верностью ценностям организации – «проживанием этих ценностей» (важность этого подхода связывают со Standard Chartered Bank). Это – аспект поведения, но он фокусируется на том, что люди делают для реализации базовых ценностей, – заботы о качестве, о людях, о предоставлении равных возможностей и этичных методах работы. Это означает превращение декларируемых ценностей в используемые на практике ценности: гарантии того, что громкие заявления становятся реальностью.

Одной из самых фундаментальных задач управления эффективностью труда является обеспечение баланса между индивидуальными и организационными целями. Это означает, что все, что люди делают на работе, ведет к конечным результатам и далее к достижению организационных целей. Эту задачу прекрасно выразил Флетчер (1993), который писал так:

Этого соответствия можно добиться с помощью каскадного процесса: цели спускаются сверху вниз, и на каждом уровне происходит определение групповых и индивидуальных целей в свете задач более высокого уровня. Но при этом должен быть и восходящий процесс, идущий снизу вверх: люди и команды получают возможность формулировать свои собственные цели в рамках общей структуры, задаваемой общей целью, стратегией и ценностями организации. Цели не должны ставить, их должны оговаривать, это соглашение в отношении целей должно достигаться за счет открытого диалога между менеджерами и отдельными сотрудниками, ведущегося в течение всего года. Другими словами, необходимо относиться к этому как к партнерству, в рамках которого существует общая ответственность и четко определенные взаимные ожидания.