Практика управления человеческими ресурсами - читать онлайн книгу. Автор: Майкл Армстронг cтр.№ 142

Содержание вводного курса может быть выбрано в соответствии с потребностями организации из следующего перечня:

• информация об организации – ее продукция/услуги, структура, миссия и основные ценности;

• организация и возможности обучения – официальное профессиональное обучение, самоуправляемое обучение, планы личного развития;

• процесс управления показателями работы – как это происходит и какую роль играют работники;

• техника безопасности и охрана труда – профессиональная вредность, предотвращение травм и несчастных случаев, защитная одежда, основные правила техники безопасности;

• условия работы – рабочее время, отпуски, праздники, условия выплаты по больничным листам, отпуска по беременности и родам, отпуска по уходу за детьми;

• зарплата и дополнительные льготы – выплата окладов и сдельной оплаты, структура оплаты, пособия, подробная информация о схемах оплаты, по показателям работы, навыки и знания, данные о разделении прибылей, системе распределения доходов или организации долевого участия, программы пенсионного, социального и медицинского страхования;

• политика и методы организации работы – политика равных возможностей, правила, касающиеся сексуального и расового преследования или грубого обращения, дисциплинарные процедуры и процедуры подачи жалоб, отношение к курению;

• профсоюзы и участие работников – членство в профсоюзе, системы консультаций, соглашения, система подачи предложений.

Большинство новичков, не относящихся к числу тех, кто проходит официальные программы профессионального обучения, будут учиться на рабочем месте, хотя это можно дополнить специальными курсами вне организации для развития конкретных навыков и знаний. Профессиональное обучение на рабочем месте может оказаться случайным, неумелым и неэкономным. Весьма желательно применять плановый систематический подход. Он может включать в себя:

• анализ работы или необходимых навыков для подготовки требований к обучению;

• изначальную оценку того, что нужно узнать новичку;

• использование подготовленных коллег в качестве гидов или наставников;

• обучение руководителями групп или специально назначенными и подготовленными инструкторами из отдела;

• специальные мероприятия.

Эти мероприятия на рабочем месте могут быть дополнены организацией самообучения, обеспечением доступа к гибким обучающим системам и предоставлением рекомендаций и возможностей для учебы.

Трудовые отношения могут закончиться добровольно посредством перехода работника в другое место. Или они могут завершиться уходом на пенсию. Однако все больше работников вынуждены покидать работу не по своему желанию. Организации становятся скупыми и бедными. Они прекращают трудовые отношения в процессе сокращения штатов и ужесточают дисциплинарные процедуры, причем рассматривают не только нарушения дисциплины, но и некомпетентность – по мнению работодателя. Политика обеспечения трудовыми ресурсами и практические мероприятия, связанные с уходом из организации, должны учитывать также уход работников по собственному желанию и на пенсию.

Сокращение штатов, как и бедняки, которых оно порождает, существовало всегда. Одно время, однако, сокращения являлись в основном результатом неблагоприятных условий бизнеса, особенно в периоды экономического спада. Это, конечно, до сих пор остается главной причиной увольнений и усугубляется давлением глобальной конкуренции и экономическим спадом в международном масштабе. Но стремление достичь конкурентного преимущества заставляло организации «снижать затраты» – эвфемизм, использовавшийся для того, чтобы избавляться от работников, затраты на оплату труда были одними из основных, на которых предприятия делали акцент, поскольку они, как правило, являются самой крупной составляющей в структуре расходов. Результатом было сокращение количества уровней (устранение таких уровней управления, которые считались ненужными) и «сокращение размера организации» (еще один эвфемизм) или даже «приведение к нужному размеру» (еще более вопиющий эвфемизм).

Введение новых технологий очень сильно увеличило количество сокращений неквалифицированных рабочих и работников с низкой квалификацией в офисах и на производстве. Но давление производительности (больше от меньшего) и добавленной стоимости (увеличение дохода, связанного с расходами на человеческие ресурсы) привело к более широкому применению таких индексов, как добавленная стоимость на сумму затрат на зарплату (использование человеческих ресурсов в этой ситуации подразумевает меру эксплуатации) для измерения показателей работы в сфере использования человеческих ресурсов. В качестве инструментов для сокращения размера предприятия применялось изменение проектирования технологических процессов бизнеса. Сверка со стандартами для установления того, какие организации на самом деле получают больше, имея меньшие ресурсы (и если это так, то как они этого добиваются), является другим широко распространенным способом прийти к сокращению размеров организации.

Потребность улучшать показатели труда, для того чтобы соответствовать требованиям более интенсивной глобальной конкуренции, объясняет, почему предприятия устанавливают более высокие нормы для работников и не сохраняют тех, кто не соответствует этим нормам. Это может быть осуществлено с помощью процедуры дисциплинарного взыскания, а для выявления работников, не соответствующих стандартам, могут быть использованы процессы управления по показателям работы, описанные в предшествующей главе. Направляемые должным образом, эти процессы подчеркнут позитивные планы по усовершенствованию и развитию, но они неизбежно будут выявлять слабые стороны и, если их не преодолеть, могут привести к необходимости дисциплинарного воздействия.

Безусловно, люди могут уходить из организации, для того чтобы продвинуться по служебной лестнице, чтобы получать больше денег, при переезде из данного района или просто потому, что они по горло сыты тем обращением, которое они ощущали на этом месте работы. Кроме того, они могут раньше срока уйти на пенсию (хотя это иногда происходит не по доброй воле) или пойти под сокращение штатов (под давлением или потому, что они получат финансовое вознаграждение за этот шаг).

Обычно заниматься увольнениями поручают службе кадров, и в случае недобровольного увольнения это, наверное, является одним из самых неприятных, тягостных и стрессовых видов деятельности из тех, которыми занимаются отделы персонала. Практически их просят идти на попятный. Потратив множество усилий на подбор кадров и их развитие, этот отдел теперь должен заниматься прямо противоположными действиями. Работники отделов кадров на деле действуют, не желая того, как агенты руководства, которое приняло решение сократить размер предприятия или «позволить кому-то уйти» (в этой области управления персоналом гораздо больше эвфемизмов, чем во всех остальных областях вместе взятых). Если вы поставлены в такие неприятные обстоятельства, то это означает, что следует принять во внимание этические и профессиональные соображения, как это описано далее.