Практика управления человеческими ресурсами - читать онлайн книгу. Автор: Майкл Армстронг cтр.№ 132

Страница

В целом, любое собеседование можно разделить на 5 частей:

1) приветствие и вступительные замечания;

2) основная часть, посвященная получению сведений о кандидате, для того чтобы оценить, насколько он соответствует предъявленным требованиям;

3) предоставление кандидату информации об организации и обсуждаемой работе;

4) ответы на вопросы кандидата;

5) завершение собеседования и объяснение, какие шаги следует предпринять в дальнейшем.

Большая часть времени – по крайней мере, 80% – должна быть посвящена получению информации от кандидата. Вступительную и заключительную части нужно сделать краткими, но дружелюбными.

Два традиционных способа планирования собеседования – это применение биографического подхода или последовательное рассмотрение критериев оценки, например в соответствии с планом из семи разделов. Эти подходы иногда называют «неструктурированными собеседованиями», в отличие от «структурированных собеседований», которые, как правило, считаются самой хорошей практикой. Последний термин обычно имеет конкретный смысл: это собеседования, которые структурированы вокруг вопросов, связанных с ситуацией или поведением, и акцентирующих тот или другой аспект, а иногда оба сразу. Общим в такого рода интервью является то, что вопросы подготавливаются заранее, и они связаны с анализом роли или требованиями к кандидатам: тем, что они должны делать и какое поведение демонстрировать. Но можно сказать, что подход на основе биографии или по критериям оценки является «структурированным», хотя они могут быть и не так жестко связаны с указанными ролевыми требованиями. Еще одна, менее широко применяемая, разновидность – это структурированное собеседование на основе психометрических данных. Подробнее все эти подходы рассматриваются далее.

Традиционное собеседование, опирающееся на биографию, либо начинается с самого начала (образование) и последовательно движется к концу (настоящая или последняя работа), или проходит в обратном направлении, начинаясь с текущего рабочего места и возвращаясь к первому месту работы и образованию или профессиональной подготовке кандидата. Многие интервьюеры предпочитают двигаться в обратном направлении при беседе с кандидатами, имеющими большой опыт, уделяя большую часть времени текущему или последнему месту работы и только поверхностно касаясь образования.

Не существует наилучшей последовательности, но важно заранее выбрать тот подход, который будет применяться. Важно также правильно соблюдать баланс. Вы должны больше времени уделять недавнему опыту и не задерживаться на давнем прошлом. Вы должны выделить время не только на то, чтобы кандидат рассказал о своей карьере, но также на то, чтобы задать зондирующие почву вопросы, если это необходимо. В начале собеседования вы, безусловно, не должны тратить слишком много времени на разговоры об организации и конкретной работе. Весьма желательно дать эту информацию заранее, для того чтобы сэкономить время и попросить кандидата задать вопросы в конце собеседования (качество вопросов может дать вам некоторую информацию о самом кандидате).

Эта форма планирования логична, но она не приведет к желаемым результатам, если интервьюеры не представляют себе абсолютно точно того, что они ищут, и не подготовят вопросы, которые помогут получить данные, необходимые для того, чтобы сделать выбор.

Перечень требований к кандидату, описанный в гл. 27, является хорошей основой для структурированного собеседования. Целью является получение информации по каждому из основных пунктов, чтобы выяснить степень, в которой конкретный кандидат соответствует этим требованиям. Типичными пунктами являются следующие:

• знания, навыки и опыт – что кандидат знает и способен делать на основе накопленного опыта, образования и профессиональной подготовки (компетенции, связанные с работой), например технические и профессиональные знания, счетные навыки или навыки ручной работы, а также опыт выполнения похожей работы;

• личные качества – как данный кандидат поведет себя при выполнении рассматриваемой работы, например, как он будет взаимодействовать с другими людьми, осуществлять руководство, воздействовать на людей, коммуникацировать (например, писать отчеты, проводить презентации), достигать результата, принимать решения, каковы его инициативность и самодостаточность (поведенческие компетенции);

• квалификация – основные дипломы, свидетельствующие об образовании и профессиональном обучении.

«Перечень требований к работнику», подробно излагающий эти моменты, может быть разослан кандидатам (по почте или размещен на сайте по отбору кадров для компании). Кандидатов просят предоставить сведения о том, насколько они, по их мнению, удовлетворяют этим требованиям. Такой подход может значительно облегчить процедуру отсева кандидатов.

Можно использовать критерии оценки, описанные в гл. 27. Они определяют ряд аспектов, по которым следует получить и оценить информацию. Но, как указывает Р. Эдинбороу (1994), они не дают сколько-нибудь ясного представления о том, какие из собранных сведений могут говорить о будущем успехе в работе.

При проведении собеседования, основанного на ситуативном подходе (иногда его называют методом критических ситуаций), акцент делается на ряде ситуаций или случаев, поведение в которых может считаться особенно показательным с точки зрения будущего качества работы. Описывается типичная ситуация, и у кандидата спрашивают, как бы он себя повел в ней. Последующие вопросы задаются для того, чтобы лучше разобраться в ответе, таким образом можно получить информацию о том, как кандидат разрешает подобные проблемы.

Исходя из рассматриваемой ситуации, кандидатам задают вопросы о том, что бы они делали в условиях, напоминающих те, с которыми можно столкнуться, занимаясь данной работой. Например, продавцов могут спросить, как они будут реагировать на грубость покупателя. Ситуативные вопросы могут до некоторой степени прояснить, как кандидаты будут реагировать на требования конкретной работы. Такие вопросы имеют то преимущество, что они непосредственно относятся к трудовой деятельности. Кроме того, они могут дать представление кандидатам о тех проблемах, с которыми они могут столкнуться на работе. Но, поскольку эти ситуации гипотетические и способны охватить только ограниченное число аспектов деятельности, нельзя полагаться исключительно на них. Ответы на них могут означать, что кандидаты понимают, как они теоретически могли бы справиться с такого рода ситуацией, а не то, как они будут действовать в подобной или других ситуациях на практике.

Пример основанных на ситуации вопросов дан на рис. 28.1.

Страница