Практика управления человеческими ресурсами - читать онлайн книгу. Автор: Майкл Армстронг cтр.№ 119

Аудит талантов исследует запас наличных талантов и их поток в соответствии с прогнозами спроса и предложения и оценками показателей работы и потенциала. Он является основой для планирования преемственности и карьеры.

Цель оценки показателей труда и потенциала заключается в том, чтобы выявить потребности в обучении и развитии, информировать руководство в отношении возможного направления развития карьеры отдельного сотрудника и указать на того, кто обладает потенциалом для продвижения. Как сказано в части VII, эту информацию можно получить с помощью процессов управления показателями труда.

Оценку потенциала формально могут осуществлять менеджеры после обзора результатов труда. Им можно поручить выявлять людей, обладающих чрезвычайно высоким потенциалом, каким-либо потенциалом или вообще лишенных какого бы то ни было потенциала. Их можно также попросить проследить, когда люди будут готовы к продвижению и как далеко они способны пойти. Однако проведение такого рода оценки порождает одну проблему: менеджерам трудно прогнозировать будущее людей, работу которых они оценивают, – прекрасные показатели на нынешнем месте работы вовсе не гарантируют того, что человек будет справляться с более широкими обязанностями, особенно если они подразумевают переход в управленческий эшелон. И менеджеры вовсе необязательно должны знать, какие качества необходимы для долгосрочного карьерного роста. Но организация не нуждается в информации обо всех людях, обладающих потенциалом. Вполне достаточно будет, если те, кто проводит оценку, будут сопровождать свои отчеты комментариями с указанием тех работников, которые не только демонстрируют прекрасные показатели на своем нынешнем рабочем месте, но и способны справиться с работой на более высоком уровне. Эта информация поможет выявить тех, кому следует посещать центры развития (см. гл. 40); она поможет установить потенциал и обсудить планы карьеры.

Прогнозы спроса и предложения составляют, используя методы планирования человеческих ресурсов и техники моделирования (см. гл. 25). В крупных организациях использование моделирования приносит особенно хорошие плоды, поскольку позволяет провести анализ чувствительности воздействия различных предположений относительно будущего (т. е. ответить на вопросы типа «А что, если?..»).

Там, где существуют обширные базы данных относительно потока, требования к атрибутам (спецификации сотрудников) и оценки показателей труда и потенциала, можно пользоваться экспертными системами. Подобные системы позволяют установить отношения между возможностями и свойствами личности, которые необходимы для использования этих возможностей, поэтому консультанты по вопросам карьеры могут взять набор личностных характеристик и определить, какие возможности больше всего подходят для данного конкретного человека. На стадии планирования карьеры они могут также выявить людей с нужными способностями и навыками для конкретных рабочих мест и предоставить информацию относительно программ управления карьерой, которые обеспечат соответствие атрибутов и рабочих мест и развитие карьеры с надлежащей скоростью. Для этой цели были специально разработаны такие системы управления карьерой, как ExecuGROW (Control Data).

Однако и у сложности есть предел. Существует так много переменных и непредсказуемых изменений факторов как спроса, так и предложения, что можно проводить лишь ежегодную проверку, чтобы увидеть, какая взаимосвязь существует между числом менеджеров, которые определенно уйдут на пенсию в течение ближайших четырех-пяти лет, и количеством менеджеров, стоящих на ступеньку ниже, которые станут их преемниками. Если сравнение этих данных выявит серьезный дисбаланс, то необходимо предпринять шаги, направленные на уменьшение или устранение дефицита, или рассмотреть другие возможности использования тех, кто вряд ли пойдет на повышение.

Планирование преемственности – это процесс оценки и аудита талантов в организации, позволяющий ответить на три фундаментальных вопроса:

1) есть ли достаточное количество потенциальных преемников – предложение подходящих людей, способных играть ключевые роли в долгосрочной перспективе?

2) достаточно ли они хороши для этого?

3) обладают ли они навыками и свойствами, которые будут необходимы в будущем?

Планирование преемственности базируется на информации, полученной в ходе аудита талантов, прогнозирования спроса и предложения и обзоров показателей труда и потенциала. В некоторых крупных организациях, в которых можно делать точные прогнозы спроса и предложения, существуют формализованные процессы планирования преемственности, основанные на графике преемственности руководства, изображенном на рис. 26.4.

РИСУНОК 26.4

График преемственности руководства

Однако Гирш (2000) указывает, что в планировании преемственности произошло смещение фокуса с выявления преемников на воспитание преемников за счет создания «пула талантов». Это произошло вследствие того, что очень сложно предсказать требования к преемникам в изменчивой среде, существующей в большинстве организаций. Кроме того, возникает проблема надежности оценки потенциала или «продвигаемости» сотрудника. Гирш поднимает еще один вопрос: организации опасаются, что слишком большое количество разговоров о карьере порождает у работников нереалистические надежды на повышение. Очень трудно говорить о будущем в условиях непредсказуемости бизнеса. «В результате многие менеджеры чувствуют, что никто не хочет говорить об их карьерных перспективах и что организация втайне хочет, чтобы они оставались на своих прежних местах. Подобная ситуация вызывает напряжение и наносит удар по мотивации».

Планирование карьеры использует всю информацию, которую дают проводимые организацией оценки требований, оценки показателей труда и потенциала, планы преемственности руководства, и переводит ее на язык индивидуальных программ карьерного роста и общих мероприятий по повышению квалификации руководителей, консультирования по вопросам развития карьеры и наставнической деятельности.

РИСУНОК 26.5

Система развития карьеры в диапазоне компетенции

Можно определить развитие карьеры в терминах того, что люди должны знать и уметь делать, чтобы выполнять работу на более высоком уровне ответственности или вносить больший вклад. Эти уровни можно описать как диапазон компетентности. Для каждой зоны требуется определить опыт и подготовку, необходимые для достижения данного уровня компетенции. На основе этого создается карта карьеры человека, включающая «целевые точки» (рис. 26.5). Работников следует проинформировать о том, какого уровня компетенции они должны достичь, чтобы сделать успешную карьеру. Это поможет им планировать собственное развитие, хотя следует обеспечить им поддержку и руководство со стороны начальства, специалистов по ЧР и, если они есть, консультантов по повышению квалификации руководителей или наставников. При необходимости сотрудникам можно предоставить дополнительный опыт и обучение, но важно дать ясно понять, что сотрудники сами должны делать, если хотят продвигаться вверх по карьерной лестнице в организации.