Практика управления человеческими ресурсами - читать онлайн книгу. Автор: Майкл Армстронг cтр.№ 118

• Неконкурентоспособная, несправедливая или пристрастная система оплаты должна быть пересмотрена. Но, как указывает Капелли (2000), существует предел, далее которого невозможно подкупать работника, чтобы он остался в компании. Помните, что, хотя деньги привлекают, вы не можете купить любовь, а именно она (то, как к людям относятся) иногда заставляет людей остаться в компании.

• Проектируйте рабочие места так, чтобы максимизировать разнообразие навыков, значительность задач, независимость, контроль над своей работой и обратную связь; предоставьте возможности для роста и обучения. Некоторые виды работ можно «перекроить» так, чтобы они удовлетворяли потребности каких-то конкретных сотрудников.

• Развивайте приверженность работе (рабочие обязательства) не только с помощью проектирования рабочих мест, но также организуя работу вокруг проектов, с которыми люди готовы идентифицировать себя скорее, чем с организацией в целом.

• Поощряйте социальные связи в рамках организации. Говоря словами Капелли, «лояльность компании может исчезнуть, но лояльность коллегам – нет».

• Убедитесь в том, что процедуры отбора и продвижения сотрудников соответствуют тому, как люди справляются с той работой, которую должны выполнять. Быстрая текучка кадров может быть просто результатом неправильных решений в сфере отбора и продвижения по работе.

• Снижайте потери среди работников, которые не могут сразу приспособиться к своей новой работе – «кризис поступления», предоставляя им соответствующую профессиональную подготовку и оказывая поддержку, когда они поступают на работу в организацию.

• Предпринимайте шаги для улучшения баланса между работой и личной жизнью, разрабатывая политику, признающую потребности работника, не относящиеся к работе.

• Устраните, насколько это возможно, неприятные рабочие условия, дабы не подвергать работников излишним стрессам.

• Отбирайте, инструктируйте и обучайте менеджеров и руководителей команд так, чтобы они высоко ценили тот позитивный вклад, который могут внести в улучшение ситуации с удержанием работников, соответствующим образом руководя своими командами. Помните, что люди зачастую уходят от своего менеджера, а не из своей организации.

Управление карьерой занимается предоставлением людям возможностей продвигаться по карьерной лестнице и развивать собственную карьеру и гарантирует, что в организацию будут притекать те таланты, в которых она нуждается. Элементами управления карьерой являются предоставление возможностей для обучения и развития, планирование карьеры и управление планированием преемственности.

Что касается работников, то политика управления карьерой преследует следующие цели. Во-первых, обеспечить сотрудникам руководство, поддержку и поощрение, в которых они нуждаются, если они раскрывают свой потенциал и делают успешную карьеру в организации в соответствии со своими талантами и надеждами. Во-вторых, обеспечить сотрудникам последовательное обучение и получение опыта, которые помогут им достигнуть того уровня ответственности, для которого у них хватит способностей.

Если говорить об организации, то цель управления карьерой заключается в том, чтобы решить задачи, стоящие перед политикой управления талантами, и гарантировать приток талантов, нужный для создания и поддержания необходимого пула талантов.

Управление карьерой требует такого подхода, который будет учитывать и потребности организации, и интересы работников. Как писали Гирш и Картер (2002), этот подход включает в себя подбор персонала, планы личного развития, латеральные перемещения, назначения на работу в родной стране и за рубежом, возможности для продвижения, смены карьеры и поддержку тем работникам, кто хочет развиваться. Этот подход требует проявлять изобретательность, выискивая способы предоставить возможности для развития и усиления лояльности работников.

Планирование карьеры должно основываться на понимании динамики карьеры. Она описывает то, как развивается карьера, – те пути, которыми люди либо поднимаются вверх по карьерной лестнице, когда их продвигают, или расширяя и обогащая свои роли и беря на себя большую ответственность, или в большей степени применяя свои навыки и способности. Три стадии продвижения карьеры: расширение, укрепление и совершенствование – показаны на рис. 26.2. На этом же рисунке показано, как люди продвигаются вверх или терпят неудачу, проходя через эти стадии.

РИСУНОК 26.2

Кривая развития карьеры

Процесс управления карьерой показан на рис. 26.3.

РИСУНОК 26.3

Процесс управления карьерой

Организация должна решить, будет ли она «создавать или покупать» талантливых людей. Должна ли она выращивать свои собственные таланты (политика продвижения в рамках организации) или опираться на набор сотрудников извне (чтобы «прилить свежую кровь» в организацию)? Политика может состоять в том, чтобы отбирать потенциально хороших исполнителей, прекрасно справляющихся со своей нынешней работой и получающих соответствующее вознаграждение. Если они действительно прекрасные работники, то их будут продвигать, и предприятие получит то, что хочет. Преднамеренно обучать менеджеров ради будущего, которое может никогда не наступить, считается пустой тратой времени. Работодатели, которые верят в долгосрочное планирование карьеры и разрабатывают структурированные подходы к управлению карьерой, встречаются достаточно редко. Эти подходы включают в себя детальные обзоры показателей работы и потенциала, центры проведения оценки, выявляющие таланты и подтверждающие их наличие, схемы для высокопоставленных работников и запланированную линейную смену видов работы в соответствии с заранее определенной программой.

Может существовать политика в отношении тех менеджеров, которые вышли на плато – достигли своего нынешнего уровня, но у них нет будущего. Одни менеджеры в таком положении согласны прекратить «крысиные бега», но при этом продолжают эффективно работать. Другим становится скучно, они испытывают фрустрацию и становятся непродуктивными, особенно если в свое время были «звездами». В этом случае можно разработать политику, нацеленную на то, чтобы изменить их карьеру таким образом, чтобы они продолжали выполнять трудную, но интересную работу на том же уровне, даже если они не будут продвигаться вверх по иерархической лестнице. В альтернативном случае может потребоваться политика, направленная на поощрение некоторых менеджеров делать карьеру в какой-то другой организации. Во втором случае необходимо предоставить услуги консультанта по вопросам карьеры, возможно, пригласив его со стороны.