Практика управления человеческими ресурсами - читать онлайн книгу. Автор: Майкл Армстронг cтр.№ 112

• более высокая оплата;

• лучшие перспективы (карьерный рост);

• бо́льшая надежность;

• бо́льшие возможности развивать свои навыки;

• лучшие условия работы;

• плохие отношения с менеджером/руководителем группы;

• плохие отношения с коллегами;

• грубое обращение или преследования;

• личные – беременность, болезнь, переезд в другой город и т. д.

Интервью при увольнении направлены на то, чтобы выяснить мнение работника по каждой из перечисленных категорий, не связанных с личными причинами. Некоторые увольняющиеся работники будут склонны к общению, другие – нет. Задача специалиста, проводящего такие собеседования, состоит в том, чтобы постараться квалифицированно и чутко установить причины неудовлетворенности и недовольства для того, чтобы в тех областях, где эти чувства оправданы, принять соответствующие меры. Необходим здравый смысл для отделения оправданных претензий от несправедливых или преувеличенных. Нужно проанализировать причины и принять во внимание тенденции. Общие моменты могут быть изменены за счет пересмотра политики и практики трудового найма. Необходимо заниматься также вопросами, касающимися отдельных менеджеров. Это, возможно, будет нелегко сделать, если здесь замешаны личные человеческие качества, например грубость, но если продолжает поступать информация, указывающая на то, что подобные инциденты повторяются, проблему нельзя игнорировать.

Однако одни собеседования при увольнении не могут быть абсолютно надежны, и желательно составить более полную картину взглядов работающих сотрудников, проведя исследования установок (гл. 53).

Текучесть кадров может стоить дорого. Следует учесть следующие факторы:

• затраты, связанные с увольнением, – плата увольняющемуся работнику и работа службы персонала, связанная с увольнением;

• прямые затраты на поиск замены для работника (реклама, проведение собеседований, тестирования и т. д.);

• издержки неиспользованных возможностей за тот период, который потрачен на поиски нового сотрудника представителями отдела кадров и менеджерами на местах;

• прямые затраты на этапе освоения работы новым сотрудником (вводный курс, стоимость руководств по введению в должность и т. д.);

• издержки неиспользованных возможностей за тот период, который потрачен на введение в курс дела нового сотрудника представителями отдела кадров и менеджерами на местах;

• прямые затраты на обучение новых работников необходимым навыкам;

• издержки неиспользованных возможностей, понесенные линейными менеджерами и другими сотрудниками для обеспечения обучения;

• потеря вклада, который вносили уволившиеся, до того момента, когда они будут полноценно заменены с точки зрения результатов труда, объема продаж, удовлетворенности заказчика и прочего;

• потери, возникающие в результате пониженной производительности новичков до того момента, когда они полностью завершат профессиональное обучение.

Исследование приема на работу, удержания и текучести кадров, проведенное CIPD в 2005 г., показало, что средние затраты на одного уволившегося составляют 4625 евро. Это довольно типичные показатели, и расчет издержек на текучесть кадров в организации может давать тревожные цифры, если текучесть кадров там велика, особенно среди квалифицированных работников. Сотрудники отдела персонала используют эту информацию как мощный аргумент в пользу перемен в политике трудового найма и вознаграждения.

По результатам опроса CIPD, проведенного в Соединенном Королевстве в 2005 г., можно сказать, что показатель текучести кадров для всех работников составил 15,7%. Для отдельных категорий работников показатели были следующими: персонал – 31,1%, работники ручного труда – 16,7%, секретари и административные работники – 16,7%, специалисты и менеджеры – 9,1%.

Коэффициент текучести кадров выступает ценным средством оценки эффективности политики и практики ЧР в организации. Он не является основным показателем, но если текучесть кадров значительно выше, чем в других аналогичных организациях, это должно стимулировать действия, направленные на выявление причин этого и их устранение.

Оценивать уровень можно при помощи контактов с другими организациями, например, путем организации «клуба» с целью регулярного обмена информацией. Кроме того, существует несколько агентств, осуществляющих статистическую оценку. Их списки создает IRS (2000) и Европейский фонд управления качеством (EFQM), при этом используется Интернет. Данные в государственном масштабе предоставляются правительственной организацией трудовых ресурсов (Labour Force) и организацией обеспечения и повышения квалификации на работе (Learning and Training at Work). Существуют также ежегодные обзоры текучести кадров, выполняемые CIPD.

Планы мероприятий вытекают из широких стратегических планов по обеспечению ресурсами и более подробного анализа факторов спроса и предложения. Однако эти планы зачастую должны быть краткосрочными и гибкими, в связи с тем, что трудно предсказать потребности в человеческих ресурсах в периоды быстрых перемен. Необходимо подготовить планы в области ресурсов, гибкости, сохранения персонала и по сокращению организации, как это описано далее.

Этот план связан с необходимостью рассмотреть подходы к получению нужного количества работников за счет внутренних возможностей организации, найма их со стороны и привлечения высококвалифицированных кандидатов (стать «работодателем по выбору»).

Прежде всего нужно проанализировать наличие подходящих людей внутри организации, обращаясь к оценке потенциала и базе данных навыков. Последняя должна содержать постоянно обновляемый перечень работников, обладающих теми навыками, которые нужны данной организации. Затем принимаются решения о том, какие шаги нужно предпринять для того, чтобы повысить, перевести на другую работу и, если это необходимо, предоставить дополнительное обучение и возможность приобретения опыта подходящим работникам. Кроме того, нужно стараться более эффективно использовать существующих сотрудников, что может подразумевать гибкие формы найма, как это обсуждается далее, или работу на дому.

Следует решить:

• каковы количество и типы требующихся работников для заполнения любого дефицита и сроков, когда они необходимы;

• каковы вероятные источники кандидатов – школы, колледжи дополнительного образования, университеты, реклама, Интернет и др.;